Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Шрифт:
Очень важно понять, что никогда нельзя говорить об отдельной индустрии (будь то производство дисков или оперативной памяти) как прибыльной, квалифицируя при этом другие отрасли (микропроцессоры, к примеру, или полупроводники) как неприбыльные. Классификация по типу производимого продукта – неправильная классификация [106] . Прибыльной индустрию делает только соотношение сил между компаниями всей цепочки создания стоимости в данной индустрии – в определенный момент времени. Закон сохранения прибылей (см. приложение к этой главе) действует всегда. Давайте подробнее рассмотрим производство жестких дисков, чтобы проиллюстрировать действие этого закона.
106
Сфера инвестиционного менеджмента также «заражена» болезнью категоризации в терминах атрибутов: аналитики классифицируют предприятия в терминах типа индустрии, что не имеет никакого отношения к прибыльности и росту. Таким образом создаются инвестиционные фонды для «технологических
В 1990-е годы технические характеристики жестких дисков (например, объем и быстродействие), поставляемых производителям персональных компьютеров, были более чем достаточными. Поэтому архитектура производства дисков неуклонно развивалась в направлении модульности, а прибыль производителей 3,5-дюймовых дисков интегрированной архитектуры упала до 12 %. В индустрии доминировали неинтегрированные сборщики, такие как Maxtor и Quantum, а компании, производившие диски интегрированной архитектуры (например, IBM), просто не могли существовать при тех прибылях, которые они получали от производителей персональных компьютеров.
Да, технический уровень дисков был довольно высоким, но сборщики все равно были недовольны даже лучшими пластинами и головками: ведь если увеличить объем данных, помещаемый на одной пластине, при сборке винчестера можно использовать меньше пластин и головок и тем самым сократить расходы на сборку. Оказалось, что существующие пластины и головки были недостаточно хороши с точки зрения потребителей и не удовлетворяли их запросам, а производство пластин и головок превратилось в сложную подотрасль взаимозависимой архитектуры. Но это производство стало таким прибыльным, что многие сборщики жестких дисков снова вернулись к взаимозависимым архитектурам и стали производить свои собственные пластины и головки [107] .
107
Те из наших читателей, кто знаком с ситуацией в производстве головок и пластин для жестких дисков, могут увидеть здесь противоречие: мы утверждаем, что значительную часть доходов получали именно производители головок и пластин, но при этом их ведущие производители, например Read-Rite и Komag, так и не стали процветать. Мы считаем, что эти компании не добились процветания из-за того, что лидеры производства жестких дисков, в частности Seagate, интегрировали в свое производство изготовление пластин и головок, а не «подарили» эти доходы независимым производителям.
Но прибыльной была не сама индустрия производства дисков. Производители 3,5-дюймовых дисков работали в условиях господства модульной архитектуры, и именно это обстоятельство позволяло некоторым компаниям получать значительные прибыли. Для сравнения приведем следующий факт: в это же самое время 2,5-дюймовые диски, используемые в ноутбуках, были далеко не так хороши с технической точки зрения. Архитектура таких дисков была закрытой, и производили их интегрированные компании. Самые высокие прибыли (40 %) получала компания IBM, и она же контролировала 80 % рынка индустрии. И это не удивительно, ведь IBM была самой интегрированной среди производителей дисков, а ее технология производства дисков – самой развитой. Но из-за этого же обстоятельства – интегрированной архитектуры – компания оказалась неконкурентоспособной в индустрии 3,5-дюймовых дисков: в этой отрасли IBM поставляла лишь 3 % продуктов [108] .
108
Компания IBM все-таки занимала значительную часть доходного рынка 3,5-дюймовых дисков, но только в самых верхних его секторах, где технические характеристики существующих дисков были недостаточными, поэтому продукты для этих секторов должны были иметь взаимозависимую архитектуру.
Мы впервые опубликовали анализ ситуации в индустрии жестких дисков в 1999 г. Но уже тогда 2,5-дюймовые диски активно совершенствовались, а их технические характеристики становились избыточными. Это, в свою очередь, свидетельствовало о начале процесса товаризации в отрасли, которая до тех пор обеспечивала процветание IBM [109] . Тогда мы утверждали, что компания IBM как самый интегрированный производитель жестких дисков оказалась бы в очень выгодной позиции, если бы ее руководство сделало правильный ход. Если бы компания на заре господства модульных архитектур отделила производство пластин и считывающих головок от разработки и сборки жестких дисков, она завладела бы потенциально самой прибыльной позицией. Компания могла бы продавать свои высококлассные головки и пластины конкурирующим производителям 2,5-дюймовых дисков, заставляя их перейти на сборку 2,5-дюймовых дисков. Тогда бы фокус в индустрии сместился со сборки дисков на производство пластин и головок, а в этой области
109
Более полное изложение этой проблемы вы найдете в работе Clayton M. Christensen, Matt Verlinden, George Westermann. Disruption, Disintegration and the Dissipation of Differentiability//Industrial and Corporate Change 11, № 5 (2002), 955–993. Но еще раньше наш анализ был представлен в рабочих материалах для внутреннего использования и распространялся в Гарвардской школе бизнеса в 1998 и 1999 гг.
110
Когда эта часть книги находилась в работе, данные утверждения имели статус предсказаний. Впоследствии прибыли IBM в области производства 2,5-дюймовых дисков значительно упали, в точности так, как и предсказала наша модель. Однако руководство компании продало все производство дисков компании Hitachi, что дало последней возможность продавать очень прибыльные подсистемы, определяющие технические характеристики конечного продукта.
За несколько лет до того, как мы опубликовали свое исследование, руководство IBM сделало похожий ход в своей компьютерной отрасли. Тогда компания разделила вертикальную цепь интеграции и стала активно продавать свои технологии, компоненты и подсистемы на открытых рынках. Одновременно она создала новый бизнес – по консалтингу и интеграции систем, – ориентированный на верхние сектора рынка, сместив таким образом основной акцент с разработки и сборки компьютеров. Движение компании в направлении тех звеньев цепочки создания стоимости, где требовались сложные нестандартные модели интеграции, привело к замечательной трансформации огромной компании в 1990-х годах – трансформации, которая оказалась еще и очень выгодной.
Итак, повторим основной принцип: доходы достанутся тем компаниям, которые позиционируют себя в тех точках цепочки создания стоимости, где имеющиеся на рынке продукты не удовлетворяют запросам клиентов. В этой ситуации можно выпускать на рынок индивидуализированные продукты, получать значительные ценовые преимущества и создать в конечном итоге серьезные преграды для конкурентов, пытающихся проникнуть на этот рынок.
Интегрированная компания может гибко разделять и вновь соединять свои составляющие, вместо того чтобы раз и навсегда отказаться от каких-то видов деятельности. Поэтому интегрированные компании, как, например, IBM, имеют больше шансов сохранить свои прибыли в течение долгого времени, в отличие от неинтегрированных (такой была компания Compaq). Это соотношение обусловлено спецификой параллельно идущих процессов товаризации и детоваризации: действие их постоянно смещает точку максимально прибыльного потенциала в цепочке создания стоимости.
Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов
Компании, которые уже стали жертвой процесса товаризации, часто игнорируют тот факт, что параллельно где-то рядом в цепочке создания стоимости идет процесс детоваризации – на уровне подсистем или связанных производственных процессов. Игнорируя это, они упускают возможность получить значительные прибыли и гибнут, а другие фирмы пользуются потенциалом роста точек, где идет процесс детоваризации. На самом деле, мощное давление своенравных инвесторов, требующих увеличения доходности активов, даже в некотором смысле вынуждает сборщиков упускать возможность получения прибыли. И когда руководители компании не понимают, что компания находится в ситуации конкуренции модульных архитектур и что процесс товаризации в этом случае неизбежен, они обращаются к теории специализации и основного бизнеса, основанной на атрибутах отраслей. И тут принимаются такие решения, о которых впоследствии остается только жалеть.
Но может ли компания, которая собирает модульные продукты, по требованию инвесторов увеличить доходность активов или задействованного капитала? Доходность активов – это частное: в числителе – сумма дохода, в знаменателе – общий объем активов. С одной стороны, увеличить цифру в числителе невозможно: когда конкурируют модульные архитектуры, вам вряд ли удастся продавать особенные, непохожие на другие продукты или снизить свои затраты больше, чем конкуренты. Но можно уменьшить цифру в знаменателе, избавившись от части активов. Это было бы трудно сделать при господстве взаимозависимых архитектур, когда требуется интеграция, но модульные архитектуры только облегчают дезинтеграцию. В качестве иллюстрации мы приведем пример взаимодействия двух компаний – поставщика подсистем и сборщика модульных персональных компьютеров. Названия компаний будут изменены: назовем одну Components Corporation, а вторую – Texas Computer Corporation (TCC).
Сначала Components Corporation поставляла TCC печатные платы. TCC, как и любая другая компания, пытается выполнить требования инвесторов и поднять уровень доходности активов. В этот момент представители Components Corporation приходят к руководству TCC с интересным предложением: они хотят начать поставлять TCC не просто печатные платы для материнских плат, а сами материнские платы.
– Мы поможем вам снизить внутренние затраты, – говорят они.
– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Производство материнских плат не относится к нашему основному бизнесу, но, тем не менее, требует значительного объема активов. Если мы откажемся от этого производства, то сможем сократить издержки и списать эти активы с баланса.