Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Шрифт:
Чтобы преуспеть, избрав стратегию дезинтеграции и специализации, получая отдельные компоненты от производителя-партнера или продавая потребителям отдельные подсистемы, вы должны быть уверены, что конкуренция благоприятствует модульности. Во-первых, и поставщики, и потребители должны знать, какие параметры того или иного компонента являются решающими для деятельности всей системы, всего продукта, а какие – второстепенными. Во-вторых, они должны уметь измерить эти параметры и убедиться, что требования спецификации выполнены. В-третьих, в контактной зоне поставщика и потребителя не должно быть неясных, непредвиденных взаимосвязей. Потребитель должен понимать, как каждая подсистема будет взаимодействовать с техническими характеристиками остальных фрагментов подсистемы: эффект использования всей системы должен быть абсолютно предсказуемым. Если эти три условия выполнены, вы можете быть уверены, что в мире модульных продуктов вам удастся эффективно взаимодействовать с партнерами и потребителями.
Когда же технические характеристики представленных на рынке продуктов не очень высоки, конкуренция вынуждает компании создавать продукты с нестандартной архитектурой на базе новых технологий, чтобы таким образом максимально поднять технический уровень продукта. В этой ситуации три условия, о которых говорилось выше, часто не выполняются. Если в системе существуют сложные, циклические взаимосвязи, отдельная компания должна брать на себя ответственность за все возможные контактные зоны. Люди не в состоянии грамотно решать проблемы, возникающие по причине сложных взаимосвязей в системе, если они работают далеко друг от друга – в разных организациях [94] .
94
Чтобы в области контактной зоны возникли условия для взаимодействия двух компаний и появления нового рынка, необходима «достаточная информация», по определению экономистов.
Этот вывод – весомый аргумент в пользу точки зрения профессора Таруна Ханны и его коллег: в своей работе, получившей престижную научную премию, они показали, что в условиях развивающейся экономики диверсифицированные корпорации и конгломераты имеют преимущества перед специализированными независимыми компаниями, тогда как в странах с развитой экономикой все обстоит совсем наоборот (см., например: Tarun Khanna, Krishna G. Palepu. Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets//Harvard Busienss Review, July – August 1997, 41–51; Tarun Khanna, Jan Rivkin. Estimating the Performance Effects of Business Groups in Emerging Markets//Strategic Management Journal 22 (2001), 45–74.
Понятия, основополагающие для понимания того факта, что интеграционная организация процесса становится критическим фактором, если не выполнены условия для модульной архитектуры, разрабатываются в рамках теории транзакционных издержек. Основы этой теории были заложены в работе Рональда Коуса (Ronald H. Coase. The Nature of the Firm//Econometrica 4 (1937), 386–405). Коус утверждал, что фирмы создаются в условиях, когда ведение переговоров и заключение контрактов между двумя независимыми сторонами обходится слишком дорого. Недавно появилась программная работа Оливера Уильямсона, в которой он показал, как транзакционные издержки определяют границы между компаниями (см., например: O.E. Williamson. Markets and Hierarchies. New York: Free Press, 1975; Transction Cost Economics//The Economic Institutions of Capitalism/Ed. O.E. Williamson. New York: Free Press, 1985; Transction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations//Original Economics/Ed. J.B. Barney, W.G. Ouichi. San Fransisco: Jossey-Bass, 1986). В частности, теория транзакционных издержек объясняет то, каким образом фирмы расширяют масштаб своей деятельности: через диверсификацию, при которой новый бизнес не имеет отношения к текущему (см., например: C.W.L. Hill, et al. Cooperative Versus Competitive Structures in Related and Unrelated Diversified Firms// Organization Science 3, № 4 (1992), 501–521); через диверсификацию, при которой новый бизнес связан с уже существующим (см., например: D.J. Teece. Economics of Scope and the Scope of the Enterprise//Journal of Economic Behavior and Organization 3 (1980), 39–63; или через вертикальную интеграцию (см., например: K. Arrow. The Limits of Organization. New York: W.W. Norton, 1974; B.R.G. Klein, et al. Vertical Integration, Appropriate Rents and Competitive Contracting Process//Journal of Law and Economics 21 (1978), 297–326; K.R. Harrigan. Vertical Integration and Corporate Strategy//Academy of Management Journal 28, № 2 (1985), 397–425). Это направление исследований в более общем виде также известно под названием «парадигмы рыночных неудач», объясняющей изменения в масштабе деятельности фирм (см., например: K.N.M. Dundas, P.R. Richardson. Corporate Strategy and the Concept of Market Failure//Strategic Management Journal 1, № 2(1980), 177–188). Надеемся, что мы тоже внесли свой вклад в это направление, более подробно осветив некоторые моменты, из-за которых возникают сложности взаимодействия компаний, – а эти сложности и являются центральным предметом исследований в теории транзакционных издержек.
Почему нельзя выбирать модульную стратегию, когда рынок требует взаимозависимой архитектуры
В 1996 г. правительство США издало закон, стимулирующий конкуренцию среди компаний, предоставляющих услуги местной телефонной связи. По этому закону право продавать свои услуги юридическим и физическим лицам получали и независимые телефонные компании, а для этого они должны были иметь возможность встраиваться в инфраструктуру подключений ведущих телефонных компаний. В ответ на это многие независимые поставщики коммуникационных услуг, такие как, например, Northpoint Communications, стали предлагать высокоскоростной DSL-доступ в интернет. Корпорации и венчурные предприниматели вкладывали в эти компании миллиарды долларов, однако подавляющее их большинство потерпело крах – в первую очередь потому, что на нашей схеме 5.1 услуги DSL-доступа находились бы в левой части как требующие взаимозависимой архитектуры.
В этой области было слишком много тонких и непредсказуемых взаимосвязей между установкой сервиса DSL-доступа в офисе клиента и действиями телефонной компании, через которую производилось подключение. И проблема была не только в техническом интерфейсе. Например, закрытую структуру имело программное обеспечение телефонных компаний, с помощью которого выписывались счета и составлялись отчеты; поэтому очень трудно было следить за финансовой стороной операций подключенного поставщика DSL-услуг. Телефонные компании были интегрированы во всех контактных зонах, и это давало им огромное преимущество. Они понимали структуру всей своей сети и архитектуру своих информационных систем и могли вследствие этого полномасштабно разворачивать свои услуги, не заботясь о том, к каким непредвиденным последствиям может привести реконфигурация оборудования центрального офиса [95] .
95
Пусть признанные операторы местной связи не понимали всей сложности и непредсказуемых последствий этого шага, в отличие от инженеров конкурирующих операторов, но с организационной точки зрения у них были преимущества: сложные вопросы они могли разрешать через организационные механизмы, а не апеллируя к запутанным и скорее всего неполным заранее составленным контрактам.
Схожим образом многие европейские и североамериканские конкурирующие компании, видя потенциал индустрии беспроводного доступа в интернет, попытались выйти на рынок как дезинтегрированные независимые фирмы, поставляя только один элемент системы. Они раньше времени положились на такие стандарты индустрии, как протокол WAP (Wireless Applications Protocol), считая, что он полностью определяет взаимодействие ручного устройства (компьютера, телефона и пр.), сети, новые форматы данных и новые формы применения технологии. А в то же время каждая компания в цепочке создания стоимости сама решала, как ей лучше всего использовать беспроводной интернет в своих устройствах. В результате компании понесли миллиардные убытки. Вера в могущество партнерства стала догмой у тех, кто вкладывал деньги в телекоммуникации и занимался предпринимательством в этой области, – после огромного успеха компании Cisco, которого она добилась благодаря стратегии партнерства. Эта вера и стала причиной трагических последствий: теория была применена в тех обстоятельствах, где она в принципе не могла работать.
Когда интеграция уместна?
Наоборот, японские компании NTT DoCoMo и J-Phone подошли к «подрывным» возможностям освоения новых рынков с помощью беспроводного интернета, гораздо лучше продумав интеграцию во всей цепочке создания стоимости. Эти растущие предприятия уже претендуют на десятки миллионов клиентов и миллиардные прибыли [96] . И хотя им не принадлежит каждое звено в этой цепочке, DoCoMo и J-Phone тщательно контролируют контактные зоны, имея своих контент-провайдеров и производителей мобильных устройств. Их подход, основанный на интеграции, позволяет им преодолевать технические ограничения беспроводной передачи данных и создавать такие пользовательские интерфейсы, такие модели оборота денежных средств и такую инфраструктуру счетов и финансовых отчетов, которые будут максимально удобными для клиентов [97] .
96
См., например: Jeffrey Lee Funk. The Moblie Internet: How Japan Dialed Up and the West Disconnected. Hong Kong: ISI Publications, 2001. Это очень тонкое исследование, из которого можно почерпнуть много глубоких наблюдений. Фанк популярно объясняет, что была и другая важная причина успеха в Японии DoCoMo и J-Phone: эти компании пошли по пути, который мы описали в третьей и четвертой главах нашей книги. Они с самого начала ориентировались на потребителей, по большей части не имевших доступа в интернет (это были девочки-подростки) и, таким образом, помогали этим пользователям делать именно то, что они хотели – развлекаться с друзьями. Наоборот, выходящие на рынок западные фирмы делали ставку на высококлассные устройства, предназначенные для пользователей мобильной связи (преимущественно для деловых целей) и интернета. В своей книге Мари Мацунага предлагает взгляд изнутри на развитие японского рынка мобильной связи: Мацунага был одним из ключевых игроков компании DoCoMo в создании сервиса I-Mode (Mari Matsunaga. The Birth of I-Mode: An Analogue Account of the Mobile Internet. Singapore: Chuang Yi Publishing, 2001).
97
См.
Архитектура сетей конкурирующих компаний DoCoMo и J-Phone закрытая. Разве это хорошо, спросите вы? Исполнительное руководство и инвесторы, прежде чем вкладывать в предприятие деньги, зачастую хотят сначала создать стандарты: с одной стороны, они не хотят копировать стандарты своих конкурентов, а с другой – стремятся опередить конкурентов и не дать их стандартам доминировать в индустрии. Это принцип работает, только когда этому способствуют условия конкурентной борьбы и уровень технических характеристик продуктов. Но если условия для создания стандартов еще не сложились, тогда есть смысл создавать продукты закрытой архитектуры [98] . Гораздо больше средств тратится впустую, если выбирается архитектура, неуместная в сложившейся ситуации конкуренции. Однако верно, что одна из двух конкурирующих систем в конце концов станет определять стандарт, и те, чьи стандарты не окажутся господствующими, после своего начального успеха окажутся у обочины. Именно такая конкуренция описана в трудах Адама Смита и Чарльза Дарвина.
98
Читатели, знакомые с ситуацией в европейской и американской индустрии сотовой связи, могут не согласиться с этим утверждением. Когда индустрия еще только зарождалась, европейские производители договорились об едином стандарте, который позволял бы владельцам телефонов использовать их в любой стране. Им стал стандарт GSM. Количество владельцев мобильных телефонов стало стремительно расти, и сейчас в Европе их гораздо больше, чем в Америке, где существует несколько разных стандартов. Многие аналитики, рассматривая европейскую стратегию, пришли к выводу, что единый стандарт – преимущество, а конкуренция взаимно несовместимых структур, наоборот, – негативный фактор. Но нам кажется, что положительный эффект единого стандарта сильно преувеличен и что до сих пор недооценены другие существенные различия между рынками сотовой связи Европы и Америки, которые в результате и привели к разным объемам рынка.
Во-первых, достоинства единого стандарта смогли в первую очередь оценить производители, а не потребители. Введя единый стандарт, европейские производители мобильных телефонов гораздо значительнее снизили свои расходы, чем американские. Другой стороной этого явления стали низкие потребительские цены; тем не менее не стоит сравнивать цены на мобильную связь в Европе и Америке – здесь нет конкуренции. Сравнивать надо цены сотовой и обычной телефонной связи на каждом рынке. И тут стоит отметить, что цены на местные и междугородние звонки в Европе гораздо выше, чем в Америке. Поэтому мобильная связь в Европе кажется гораздо более привлекательной альтернативой обычной телефонной. Таким образом, возможность использовать мобильный телефон в другой стране, насколько нам известно, никак не повлияла на численность владельцев мобильных телефонов в Европе. В итоге мы склонны заключить, что большие успехи мобильной связи в Европе по сравнению с Америкой объясняются не тем, что шведские школьницы могут звонить домой, находясь на отдыхе в Испании, а тем, что мобильная связь сильно выигрывает по сравнению с обычной телефонной с точки зрения удобства и цен.
Второй, как нам кажется, еще более важный фактор успеха мобильной связи в Европе был связан с тарифной политикой. В Европе оплачивает услуги тот, кто звонит. Это значит, что если вам звонят на мобильный телефон, звонок оплачивает звонящий, а для владельца мобильного телефона звонок бесплатный. В Америке платит всегда владелец мобильного телефона – даже за входящие звонки. В результате европейцы более охотно дают номер своего мобильного телефона, что увеличивает потенциальную вероятность его использования (более подробно см.: Strategies Group. Calling Part Pays Case Study Analysis; ITU-BDT Telecommunication Regulatory Database; веб-страница ITU www.itu.int/ITU-D/ict/statistics).
Проверить действие каждого фактора (единый стандарт, более низкие цены по сравнению с обычной телефонной связью, тарифная политика «платит тот, кто звонит» и др.) – непростая задача. Но главное, видно, что роль только одного фактора – единого стандарта – гораздо скромнее, чем до сих пор считалось. И конечно же, понятно, что это не главный фактор, объясняющий большее распространение сотовой связи в Европе по сравнению с Америкой.
Заметим в скобках, что в некоторых своих венчурных предприятиях, например партнерстве с AT&T Wireless в США, DoCoMo последовала стратегии партнеров и приняла стандарты индустрии с меньшей вертикальной интеграцией, в результате чего потерпела неудачу, равно как и ее коллеги в Америке и Европе. Неважно, что это была за компания. Важно, что в нужной ситуации нужно применять правильную стратегию.
В нужное время в нужном месте
Мы уже отмечали, что чистые формы взаимозависимости и модульности – крайние точки на шкале и компания в определенный момент времени может выбирать, какое место ей занять на этой шкале. Ошибочно думать, что, если компания преждевременно начнет с модульной архитектуры – когда основой конкуренции является функциональность и надежность продукта, – ее немедленно постигнет неудача. Просто таким образом компания утратит важные преимущества в конкурентной борьбе, и последствия этого будут ощущаться до тех пор, пока не изменится конкурентная база и доминирующей формой архитектуры продуктов не станет модульность. Именно таким был опыт IBM и ее клонов в индустрии персональных компьютеров. Исключительный уровень технического совершенства компьютеров Apple не помешал IBM достичь успеха. IBM просто должна была найти способ компенсировать недостаточные технические характеристики своих компьютеров, а недостаточными они были потому, что компания преждевременно избрала стратегию модульной архитектуры.
Что же происходит с теми лидерами, которые идут по пути закрытой взаимозависимой архитектуры, создают продукты исключительно надежные и функциональные, опережают всех конкурентов, а в итоге технические возможности их продуктов начинают превосходить способность клиентов использовать продукт в полной мере? Таким компаниям надо сделать свою архитектуру открытой, модульной и начать активно продавать свои подсистемы как модули другим компаниям, которые будут делать сборку при низких затратах и тем самым способствовать росту рынка. Если в свое время хорошая теория направила бы на путь истинный руководителей Apple Computer, они выбрали бы модульную архитектуру и начали бы продавать оперативные системы со взаимосвязанными приложениями другим сборщикам компьютеров, предотвратив тем самым завоевание рынка системой Windows компании Microsoft. Сегодня принять решение об архитектуре продукта должна компания Nokia. Нам кажется, что сейчас уже не нужно добавлять еще больше характеристик и функций стандартным ручным устройствам беспроводной связи – менее взыскательные клиенты просто не могут все это использовать. В то же время быстро набирает силу модульная, неинтегрированная индустрия ручных компьютерных устройств с операционными системами Symbian. В следующей главе мы покажем, что компания может сначала выйти на рынок с продуктами закрытой архитектуры, когда этого требуют обстоятельства конкурентной борьбы и «подрывная» стратегия вытеснения, а затем, когда изменится конкурентная база, сделать свою архитектуру открытой и начать поставлять ключевые подсистемы компаниям-сборщикам с низкой стоимостью сборки. Иначе Nokia ждет ловушка: с одной стороны, есть опасность оказаться на обочине рынка, а с другой – начать поставлять на рынок продукт «на все случаи жизни», ничем не отличающийся от продуктов конкурентов. Компания должна учиться делать правильный выбор у хоккейного гения Вейна Грецки: инстинкт вел его не туда, где в данный момент находилась шайба, а туда, где она должна была оказаться в следующий. В шестой главе мы расскажем, как вести свою компанию не вслед за прибыльными бизнесами прошлого, а туда, куда деньги потекут в ближайшем будущем.
Создание и поддержка нового бизнеса требует ряда решений, которые должны приниматься с учетом теории, основанной на классификации ситуаций и условий. Все случаи, рассмотренные в этой главе, в высшей степени настойчиво требуют применения такой теории. Когда функциональность и надежность продукта недостаточно хороши и не удовлетворяют потребителей, серьезные конкурентные преимущества будут у компаний, которые создают продукты закрытой взаимозависимой архитектуры, а цепочка создания стоимости интегрирована во всех контактных зонах, воздействующих на технические характеристики продукта. Когда же функциональность и надежность становятся более чем достаточными, изменяется конкурентная база: теперь побеждает тот, кто быстрее представит на рынок именно то, чего хотят потребители. В такой ситуации лидируют неинтегрированные, специализированные компании, чья структура и каналы реализации определяются модульными архитектурами и стандартами индустрии.
В начале волны «подрывных» вытеснений за счет освоения новых рынков успех будет сопутствовать интегрированным компаниям с закрытой архитектурой: ведь инновационный продукт еще не достиг высокого уровня технического совершенства. Проходит несколько лет, компании успешно совершенствуют свои продукты, а попутно становятся уязвимыми для «подрывных» вытеснений смешанного типа: атаку на рынке начинают специализированные компании, которые за счет узкой специализации могут снизить накладные расходы.
Для компании, чей рынок состоит из нескольких разных секторов, сложно переходить от одной архитектуры к другой. Стратегия и бизнес-модель, позволяющие им успешно работать с потребителями в верхних секторах рынка, сильно отличаются от тех, без которых не удержать нижние сектора: там ключевыми факторами оказываются скорость выхода на рынок, гибкость архитектуры продуктов и низкие цены. Чтобы ориентироваться на оба полюса рынка, сразу и нужным образом откликаться на нужды столь разных категорий потребителей, часто необходимо создавать несколько различных бизнес-единиц. Об этом мы и поговорим в следующих главах.