Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Кристенсен Клейтон

Но возможности есть, они рядом. Где-то в другом звене цепочки создания стоимости можно найти источники будущих значительных доходов. Ведь процесс товаризации всегда идет параллельно с процессом детоваризации. По иронии судьбы, детоваризация – а она открывает радужные перспективы существенной прибыли – происходит в тех звеньях цепочки создания стоимости, где еще недавно прибыли были совсем низкими: в областях модульных структур, компонентов или подсистем [102] и недифференцированных процессов.

102

В последующем изложении мы будем использовать термин «подсистема» для обозначения вообще любой структуры, содержащей определенные компоненты и материалы, которая обеспечивает некий участок функциональности для конечной действующей системы.

Чтобы

лучше понять взаимообусловленность этих процессов, обратимся снова к примеру сталелитейных мини-заводов, рассмотренному во второй главе. Пока мини-заводы конкурировали со сталелитейными комбинатами на рынке арматурного железа, они получали огромные прибыли, потому что производство арматурного железа обходилось им на 20 % дешевле, чем сталелитейным комбинатам. Но как только низкозатратные мини-заводы вытеснили последний сталелитейный комбинат с рынка арматурного железа, им пришлось конкурировать друг с другом: поскольку все они производили дешевый продукт широкого потребления, цены на арматурное железо резко упали. Когда компании – производители модульных продуктов вытесняют конкурентов с их дорогостоящими продуктами закрытой архитектуры, они получают ту же награду за победу, что и мини-заводы: они начинают конкурировать с другими производителями дешевых модульных продуктов, причем все конкуренты получают подсистемы от одних и тех же поставщиков.

Если ваш продукт ничем не отличается множества других, вы будете получать лишь минимальную прибыль, которой едва хватит, чтобы поддерживать существование компании [103] .

Если вы хотите, чтобы «подрывная» стратегия на этом не остановилась, то вам необходимо как можно скорее продвинуть свой модульный продукт в более высокие рыночные сектора, «прихватив» с собой и бизнес-модель, основанную на низких ценах. Тогда за счет разницы в ценах в этом секторе вы снова будете успешно конкурировать с производителями дорогих продуктов закрытой архитектуры. Этого можно добиться, только находя самые технически совершенные характеристики, компоненты и подсистемы и устанавливая их на своих продуктах раньше конкурентов [104] . То есть если вы производите модульные продукты, ваш успех будет определяться тем, как быстро вы переместитесь в более высокие сектора. Тот факт, что вам для этого нужны самые технически совершенные компоненты, повлияет на ваших поставщиков: они окажутся в ситуации, когда их продукты перестанут удовлетворять запросам потребителей (эта ситуация отражена в левой части нашей диаграммы «подрывного» процесса).

103

И снова наше утверждение соотносится с теорией Майкла Портера, который считает, что есть две жизнеспособные стратегии: дифференциация и низкие затраты (см. главу 2, примечание 12). Но наша модель описывает механизмы, под действием которых ни одна из этих стратегий не дает желаемого результата. Дифференциация под действием этого механизма сменяется модульными архитектурами и дезинтеграцией. Стратегии, основанные на низких ценах, приносят желаемый результат только до тех пор, пока не появляются конкуренты, которые могут обеспечить тот или иной сектора рынка нужными потребителю товарами по тем же низким ценам. Ведь цена – это точка пересечения кривых спроса и предложения с учетом затрат самых дорогостоящих производителей. Когда «подрывной» продукт конкурирует с дорогими продуктами лидеров рынка, тогда компания – производитель «подрывных» продуктов получит значительные прибыли. Но когда лидеры вытеснены и рынок заполнен недорогими товарам модульной архитектуры, тогда былая стратегия низких цен превращается в стратегию одинаковых цен.

104

Не все компоненты или подсистемы одинаково влияют на технические характеристики конечного продукта, которые представляются потребителям самыми важными. Поэтому полезно выделять подсистемы, определяющие технический уровень конечного продукта, в отдельную категорию. Например, такие подсистемы компьютера, как микропроцессор, операционная система и приложения, уже довольно давно считаются основными подсистемами компьютера.

Итак, силы конкуренции заставляют производителей подсистем и компонентов, от которых зависят технические характеристики модульных продуктов, создавать продукты закрытых взаимозависимых архитектур. Поэтому в индустрии подсистем идут процессы детоваризации – в то время как продукты, которые собираются из этих подсистем, становятся все более стандартизованными, а в индустрии конечных продуктов – товаризации.

Итак, процесс детоваризации, идущий параллельно с процессом товаризации, складывается из пяти этапов.

1. Производители модульных низкозатратных продуктов получают прибыль лишь до тех пор, пока конкурируют с производителями

более дорогих продуктов закрытой архитектуры. Как только дешевые продукты окончательно вытеснят более дорогие из того или иного сектора рынка, компания – производитель модульных товаров должна продвинуться в более высокий сектор и снова пойти в атаку на конкурентов. Только так можно обеспечить себе значительные прибыли.

2. Скорость продвижения в верхние сектора для компании – производителя модульных продуктов зависит от качества подсистем, которые определяют технические характеристики конечного продукта сборки. Поэтому конкуренция на рынке подсистем разворачивается именно вокруг характеристик продуктов, так как сами продукты перестают удовлетворять запросам потребителей. Таким образом, на рынке подсистем складывается ситуация, изображенная в левой части диаграммы «подрывного» процесса (см. схему 2.1).

3. Конкуренция между производителями подсистем вынуждает компании разрабатывать продукты закрытой взаимозависимой архитектуры. Это объективная необходимость: компании-сборщики за счет качества подсистем должны поднять технический уровень конечных продуктов сборки, и поэтому компании – производители подсистем должны обойти конкурентов именно по техническим характеристикам.

4. В итоге лидерами индустрии подсистем становятся компании – производители индивидуализированных продуктов взаимозависимой закрытой архитектуры, и они начинают получать серьезные прибыли.

5. Но таким образом создание прибыльных продуктов закрытой архитектуры оказывается началом нового цикла товаризации и детоваризации.

На схеме 6.1 изображена ситуация в компьютерной индустрии 1990-х годов. На самом верху диаграммы – потребитель, от него деньги идут компаниям, которые разрабатывают и собирают компьютеры. Мы видим, что с течением времени прибыльный потенциал производителей компьютеров уменьшался – потенциальные доходы перетекали к поставщикам уровнем ниже [105] .

105

Оценки аналитиков, касающиеся того, какой процент всех доходов в индустрии получили сборщики компьютеров, а сколько «утекло» к производителям подсистем, суммированы в работе Deconstructing the Computer Industry//Business Week, 23 November 1992, 90–96. В приложении к настоящей главе мы отметили, что основную часть доходов компания Dell получила благодаря своей структуре розничной реализации с прямым выходом на потребителя, а не за счет сборки компьютеров.

В результате некоторая доля доходов сборщиков перешла к компании Microsoft, а еще часть – к Intel. Деньги также потекли к производителям оперативной памяти, например Samsung и Micron, но не осели в этом звене цепочки создания стоимости в виде прибыли. Вместо этого денежные потоки потекли еще ниже, к компаниям, которые поставляли оборудование производителям DRAM, в их числе была и компания Applied Materials. Схожим образом деньги не задержались и у производителей модульных жестких дисков – компаний Maxtor и Quantum. Вместо этого денежный поток остановился на более низком уровне цепочки – это были компании, производившие подсистемы: сами диски и считывающие головки.

На рисунке вы видите два типа корзин: в одних доходы оседают и остаются, из других утекают на уровень ниже. В чем же разница между двумя типами корзин? Корзины первого типа – продукты, которые на тот момент были недостаточно хороши и не удовлетворяли потребителей. Поэтому они создавались на основе закрытой взаимозависимой архитектуры – только так можно было повысить их технический уровень. Наоборот, корзины второго типа (из них деньги уходили) – продукты, технический уровень которых превосходил способность потребителей использовать в полной мере все их возможности. Это были продукты модульной архитектуры, и производившие их компании получали минимальный доход.

Если компания поставляет сборщику компоненты или подсистемы, критически влияющие на свойства конечного продукта, но представленные на рынке компоненты и подсистемы пока недостаточно хороши, у производителя таких компонентов или подсистем есть шанс получить неплохой доход. Рассмотрим в качестве примера производство оперативной памяти. Производители памяти хотели, чтобы их продукты приносили максимальный доход при минимальных затратах, при этом сами чипы имели модульную архитектуру. Поэтому качество даже лучшего производственного оборудования, в частности оборудования Applied Materials, с точки зрения производителей памяти, было неудовлетворительным. В результате архитектура оборудования, которое поставляли для производства памяти, становилась закрытой: таким образом производители пытались привести его технические характеристики этого оборудования в соответствие с требованием своих клиентов.