Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики
Шрифт:
Специалисты-аналитики, безусловно, хотят достойной оплаты труда, однако зарплата зачастую не является для них главным мотивирующим фактором. Ничто не отвратит их от вашей компании быстрее, чем скучная работа и отсутствие долгосрочных перспектив профессионального роста. Они также хотят, чтобы их ценили, и хотят чувствовать, что оказывают воздействие на работу организации.
Организация команды
После того как специалисты-аналитики стали частью компании, их необходимо организовать таким образом, чтобы позволить им оказывать оптимальное влияние. Невозможно внедрить операционно-аналитические процессы по всей компании без наличия организованной аналитической команды для поддержки таких инициатив. В этом разделе мы рассмотрим некоторые проблемы и рекомендации, связанные со структурированием и организацией аналитической команды. Каждый раз, когда я обсуждаю эту тему со своими клиентами, делаю акцент на том, что первым делом нужно подобрать подходящих людей. От аналитической команды не будет толку, если в ней нет хороших специалистов.
Какова стандартная структура?
По состоянию на 2014 г. не существует стандартной структуры аналитической команды. Разные компании подходят к этому совершенно по-разному. Для тех, кто не изучал данный вопрос, это может показаться удивительным, но это так. Клиенты часто спрашивают меня, что делают другие компании. Я видел такое количество различных структур, что запомнить всех их попросту невозможно, но это вовсе не означает, что не существует более или менее эффективных способов организовать аналитическую команду.
Отсутствие стандартной структуры у аналитической команды вполне объяснимо. Возьмем, например, кадровую службу (HR-службу), существующую практически в каждой компании на протяжении многих десятилетий, в результате чего и успели развиться стандартные HR-структуры. Почти в каждой средней или крупной компании в любой отрасли есть вице-президент по HR. В подчинении у него находятся менеджер по найму, менеджер по оплате труда и т. д. Точно так же начальник финансовой службы руководит в основном стандартизированными организациями – отделом нормативно-правового соответствия, ревизионным отделом, отделом по работе с кредиторскими задолженностями и т. д. Другими словами, существующие стандарты являются следствием зрелости и повсеместного распространения HR-служб и финансовых служб. В отличие от них аналитические службы в компаниях начали появляться совсем недавно и поэтому пока не были стандартизированы.
Рекомендуемая структура
Я рекомендую компаниям со временем закрепить специалистов-аналитиков за отдельными функциональными или бизнес-подразделениями и обеспечить им поддержку в виде централизованной аналитической команды на корпоративном уровне. Такая комбинация централизованной и децентрализованной моделей часто называется «гибридной моделью» или «моделью центра компетенций» (рис. 8.3). У подобного подхода есть свои преимущества и недостатки, но в целом эта структура будет удовлетворять аналитические потребности компании.
Преимущества гибридной модели состоят в том, что каждое функциональное или бизнес-подразделение будет иметь собственные аналитические ресурсы, специально выделенные под его непосредственные нужды, а также дополнительные ресурсы, что позволяет реализовывать корпоративные инициативы, обеспечивать дополнительную поддержку бизнес-подразделений и гарантировать постоянство подхода. Гибридная модель обеспечит экономию от повышения масштаба как в отношении затрат, так и в отношении перспектив карьерного роста. Например, компания может приобрести общую лицензию на ПО для всех команд по оптовой цене, вместо того чтобы каждая команда приобретала лицензии по отдельности. К недостаткам можно отнести тот факт, что гибридная структура добавляет сложности и потенциально создает условия для интриг между центральной командой и командами на уровне бизнес-подразделений. Важно сделать так, чтобы специалисты в любой команде не чувствовали себя изолированными. Каждый должен иметь возможность представить свои идеи и получить необходимую помощь.
Отсутствие у аналитической службы стандартной, общепринятой организационной структуры вовсе не означает, что все варианты одинаково хороши. Гибридная модель показала себя наиболее эффективной для широкого круга организаций.
Что серьезно заботит сотрудников, так это организация подотчетности аналитических команд в гибридной структуре. Команды на уровне бизнес-подразделений могут отчитываться либо напрямую перед центральной аналитической командой, либо перед руководством своих бизнес-подразделений. Тогда как некоторые предпочитают централизованную структуру подотчетности, я считаю, что вопрос о том, перед кем отчитываются аналитические команды, не так уж и важен {82} . Какая система будет работать лучше, зависит от корпоративной политики и культуры каждой организации. Кто бы ни отвечал за официальную оценку эффективности, важно, чтобы бизнес-подразделения воспринимали аналитиков как часть своей команды. А сами аналитики должны понимать, что они также являются частью большой корпоративной команды, выходящей за рамки их бизнес-подразделения. При наличии такого образа мышления формальная система подотчетности не имеет большого значения.
82
См.: Tom H. Davenport, “Organizing Analytics and Big Data”, блог Международного института аналитики, 23 сентября 2013 г., на http://iianalytics.com/2013/09/organizing-analytics-and-big-data/
Путь к гибридной модели
Хотя гибридная модель аналитических команд лучше всего подходит для зрелых компаний, практически никто сразу с нее не начинает. Дело в том, что организация должна накопить определенную критическую массу профессиональных аналитиков, прежде чем появится смысл – если вообще это будет возможно – выстроить гибридную модель. Как правило, все начинается с того, что какое-то бизнес-подразделение решит, что ему необходима аналитическая поддержка. В результате оно нанимает своего первого (и первого в компании) специалиста-аналитика. По прошествии времени подразделение нанимает еще нескольких аналитиков и получает первые успешные результаты. Затем и другие подразделения, узнав о том, какие замечательные вещи делает при помощи аналитики первое подразделение, создают свои собственные аналитические команды. Так постепенно возникает децентрализованная структура.
Таким образом, компании почти всегда начинают с децентрализованной модели. Постепенно, когда в разных частях компании начинают работать достаточно много специалистов-аналитиков, становится очевидным, что если организовать их работу по-другому, то можно будет окупить б'oльшую часть вложенных в них инвестиций. Чем раньше компания озаботится своей аналитической структурой, тем быстрее разработает продуманную стратегию введения аналитики в прочные организационные рамки.
Структурирование аналитической службы связано в том числе и с определением подотчетности центральной команды. Как правило, ответственным за аналитику назначается руководитель, чья сфера компетенций распространяется на все бизнес-подразделения, например директор по стратегическому развитию, операционный директор или финансовый директор.
Наконец, вопрос с подотчетностью центральной команды аналитической службы. За многие годы я видел разные схемы, иногда директор по аналитике отчитывался напрямую перед генеральным директором. Сегодня такое практикуется редко. Недавно меня увлекла идея размещения аналитиков под крылом корпоративной команды по стратегическому развитию, поскольку последняя похожа на Швейцарию. Стратегическая команда занимает нейтральную позицию, работает со всеми бизнес-подразделениями и является признанной частью любой другой команды – точно так же должна поступать и аналитическая команда. В равной степени важен и тот факт, что аналитика носит стратегический характер и должна рассматриваться именно под таким углом. Если же основное внимание организации сосредоточено на операционной аналитике, то аналитическую службу можно поместить в ведение операционного директора. Еще один нейтральный вариант – финансовый директор.