Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики
Шрифт:
• Организации могут передавать на аутсорсинг реализацию аналитических процессов, однако в долгосрочном плане важно, чтобы организации сами разрабатывали свою аналитическую стратегию и свои аналитические процессы и управляли ими.
• Работа аналитиков не заканчивается по завершении анализа. Для достижения максимального воздействия они должны также завершить маркетинг результатов и разработку модели поддержки операционных процессов.
• Необходимо правильно управлять ожиданиями, следуя принципу «обещать меньше, а делать больше». Даже успешный проект может быть оценен негативно, если изначально были установлены, а впоследствии не реализованы нереалистичные ожидания.
• Специалисты-аналитики должны быть консультантами, наставниками и инструкторами, а не приемщиками заказов и, когда нужно, твердо отстаивать свою позицию. Если они не будут вести себя как эксперты, то их и не будут воспринимать как экспертов.
Глава 9
Аналитическая культура
Корпоративная культура находится в процессе постоянного изменения и развития. Применение аналитики уже заставило многие организации изменить свою культуру, перейдя от решений, основанных на интуиции, к решениям, основанным на фактах. Переход же к операционной аналитике потребует еще больше культурных изменений, поскольку она гораздо более интегрирована и автоматизирована, чем аналитика прошлого.
В этой главе мы рассмотрим ключевые аспекты корпоративной культуры, которые организация должна принять во внимание при переходе к операционной аналитике. Многие из этих аспектов широко применяются как в рамках, так и за рамками аналитического контекста и в своем большинстве не являются для читателей новыми. Тем не менее, если организация хочет преуспеть с внедрением операционной аналитики, она должна обратить на эти аспекты внимание. Итак, чтобы создать аналитическую культуру, включающую операционную аналитику, требуются четыре составляющие:
1. Надлежащий образ мыслей.
2. Эффективные методы.
3. Обеспечение успеха.
4. Допущение неудач и управление ими.
Привитие надлежащего образа мыслей
Поощряя людей думать определенным образом, организация задает тон всей своей деятельности. Со временем прививаемый образ мышления распространяется по всей организации, и большинство людей подстраиваются к нему, потому что он считается ожидаемым и приемлемым независимо от того, хорош он или плох. Между тем необходимо время от время встряхивать статус-кво и внедрять иные способы мышления, чтобы избежать самоуспокоенности. Признание такой потребности является важным шагом, но нужно быть к нему подготовленным, чтобы вступить в битву. Давайте рассмотрим, какой образ мышления требуется организации, когда она берет курс на операционную аналитику.
Урок от блох
Позвольте мне начать с рассказа о блохах, который очень нравится моим клиентам. Да-да, вы не ошиблись – о блохах! Читайте дальше, и вы поймете, что блохи тоже могут преподать нам ценный урок. Этот видеоролик я увидел на YouTube, хотя и не могу сказать наверняка, так ли было на самом деле или же нас разыграли {87} . В любом случае эта история позволяет проиллюстрировать важную мысль.
Итак, представьте, что вы вместе с семьей садитесь за кухонный стол, ставите на стол пустую банку из-под детского питания и затем сажаете туда пригоршню блох. Разумеется, вы спросите, а с чего бы вдруг? Пока просто представьте, что сделали именно так. Знаете ли вы, что блохи могут прыгать с места очень высоко? По человеческим меркам, метров на 150. Конечно же, близкие на вас заорут и потребуют убрать блох. И, конечно же, спросят, что заставило вас совершить этот безумный поступок. Валите всё на меня!
87
См:Или наберите в любом поисковике запрос «блохи в банке».
Чтобы не пугать свою семью, после того как посадите блох в банку, немедленно накройте ее крышкой. Блохи будут прыгать внутри банки, ударяться головой о крышку и падать вниз. Потом снова прыгать, ударяться головой и падать. Так будет происходить снова и снова. Но даже блохи достаточно умны для того, чтобы понять, что все время биться головой – это глупо, и в конце концов начнут прыгать чуть ниже уровня крышки. Вот здесь-то и начинается самое поразительное.
Если через какое-то время вы снимете крышку, блохи все равно останутся в банке. Они помнят, где была крышка, и продолжат прыгать ниже заданного уровня. Если бы блохи прыгнули чуть выше, то оказались бы на свободе. Однако они так больше и не попытаются проверить, на месте ли крышка. Говорят, что, если посадить в банку детеныша-блоху, то он научится прыгать на том же уровне, что и взрослые особи, и тоже навсегда останется в банке. Так блохи попадают в ловушку собственных благоприобретенных и устаревших представлений.
Блохи не могут выпрыгнуть из открытой банки, поскольку продолжают слепо верить в то, что крышка на месте, и не замечают, что она убрана. Пестуйте культуру, которая будет постоянно поощрять специалистов-аналитиков подвергать проверке существующие предположения и не попадать в ловушку устаревших взглядов.
Корпоративная культура может делать людей во многом похожими на тех блох. Узнав, где в компании установлены границы и как здесь принято делать дела, мы уже больше не пытаемся это оспаривать. Поэтому устаревшие предположения способны вынуждать нас упускать возможности, которые находятся прямо перед носом. Хуже того, когда нанимаются новые сотрудники, их подгоняют под принятый в компании образ мышления. Инструктаж и тренинги в основном направлены на вдалбливание новичкам того, что в компании можно и что нельзя делать. Мы усиленно внушаем им, что крышка находится на месте, чтобы они остались в банке вместе с нами, подобно народившимся блохам.
При переходе к новому способу работы, такому как операционная аналитика, организация должна поощрить сотрудников на переосмысление и переоценку давнишних предположений. Вероятно, несколько лет назад нельзя было делать то, что требуется и возможно сегодня. Поэтому время от времени осматривайтесь вокруг и проверяйте, по-прежнему ли существуют усвоенные вами ограничения, чтобы не уподобиться блохам в открытой банке.
Внедряйте аналитику сверху по всей вертикали управления
Культура, воспринимающая аналитику, должна начинаться сверху. Мы уже не раз говорили об этом на протяжении книги, но здесь стоит повторить несколько важных моментов.
Со многими традиционными аналитическими процессами можно было добиться успеха при наличии, скажем так, карманных денег. На протяжении многих лет, если отдел маркетинга правильно воспринимал аналитику, этого вполне хватало ему для ее успешного применения, даже если другие подразделения совершенно ею не интересовались. Например, когда в свое время я разрабатывал пакетные аналитические процессы для поддержки кампаний прямой почтовой рассылки, нашей команде всего лишь раз в месяц приходилось обновлять модели и составлять список идентификаторов клиентов. Если руководитель, отвечавший за кампании рассылки, поддерживал аналитику, то мы спокойно выполняли свою работу. Мало кто еще в организации был в курсе наших дел или поддерживал их.
Операционная аналитика не может быть реализована в изолированном пространстве, поскольку она встроена в бизнес-процессы и влияет на действия широкого круга заинтересованных лиц по всей организации. В силу того, что она оказывает воздействие на столь многих людей во многих частях организации, операционную аналитику невозможно использовать в скрытом режиме.
Следовательно, в первую очередь необходимо добиться согласия и готовности всех заинтересованных лиц перейти к более интенсивному использованию аналитики. Ее должны поддерживать все, начиная с генерального директора, иначе добиться прогресса будет невероятно трудно. Корпоративной культуре следует воспринимать аналитику в качестве ключевого приоритета.