Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики
Шрифт:
Все врачи в больнице были согласны с тем, что преждевременная стимуляция родов несет с собой высокие риски, но утверждали, что к добровольной стимуляции прибегали крайне редко. Хотя сами врачи не считали это проблемой, аналитическая команда установила, что преждевременная стимуляция родов использовалась гораздо чаще, чем считали врачи, а это соответственно увеличивало количество пациенток в NICU. Некоторые врачи использовали добровольную стимуляцию довольно часто, но были удивлены, когда им сообщили об этом. Через врачей проходило много пациенток, и хотя доля тех, кому назначалась эта добровольная процедура, действительно была невелика, но за год составляла значительное количество.
После
В транспортной компании, осуществляющей перевозки на дальнее расстояние, мне конфиденциально рассказали о том, что решили завоевать конкурентное преимущество благодаря использованию данных с телематических устройств, установленных на грузовых автомобилях, для выявления водителей с наиболее рискованной манерой вождения, которая более всего ассоциировалась с ДТП. Риск ДТП оценивался путем изучения таких факторов, как частое резкое ускорение или резкое торможение и других. Компания выявляла рискованных водителей и предоставляла им дополнительное обучение, чтобы изменить дурные привычки вождения и повысить безопасность и производительность их работы.
Компания использовала аналитику не для того, чтобы указать водителям на опасную манеру вождения. Аналитические результаты представлялись как полезные рекомендации. Когда компания выявляла, что манера вождения ассоциировалась с увеличением ДТП, то в последующем разговоре с водителем упор делался на безопасность самого водителя. Также компания стимулировала водителей, которые доставляли грузы в срок и в хорошем состоянии, повышенной оплатой. Избегая ДТП, водители улучшали свой послужной список. Таким образом, представляя аналитические результаты как способ повышения личных доходов, компания смогла преодолеть сопротивление водителей и убедить их изменить свое поведение к лучшему. Ведь большинство людей охотно прислушиваются к советам о том, как увеличить свои доходы.
Основная причина сопротивления часто кроется в чувстве потери контроля. Люди чувствуют себя некомфортно оттого, что приходится передать алгоритмам контроль над многими повседневными решениями. Взгляд на ситуацию под другим углом позволяет избавиться от такого негативного восприятия. Объясните сотрудникам, что использование операционной аналитики следует рассматривать не как лишение контроля, а как делегирование полномочий по принятию решений надежным алгоритмам. Это не сильно отличается от обычной практики делегирования полномочий другим доверенным лицам. После создания структуры, в рамках которой будут созданы, протестированы и запущены в работу эффективные аналитические процессы, люди постепенно убедятся в надежности алгоритмов и начнут им доверять. Подобно тому как люди доверяют тем, кто правильно использует делегированные им полномочия, так же они проникнутся доверием и к алгоритмам.
Операционная аналитика должна позиционироваться как делегирование полномочий, а не как отказ от контроля. Люди охотно делегируют принятие решений тем, кому они доверяют. Делегирование решений
Применение эффективных методов действий
Методы действий, применяемые организацией, являются отражением ее культуры и ценностей. Непродуманные методы могут лишить организацию способности внедрить и использовать операционную аналитику. Во многих случаях небольшие изменения образа мыслей и методов действий могут привести к потрясающим результатам. Давайте рассмотрим несколько таких примеров.
Небольшие изменения образа мыслей могут принести большие дивиденды
Для внедрения операционной аналитики обычно не требуются массивные инвестиции в новые технологии и инструменты – бывает достаточно лишь несколько иначе использовать то, что уже имеется. Один из моих любимых примеров на тему небольших изменений, создающих сильное воздействие, связан с торговлей замороженными йогуртами. Эта история очень впечатляет многих моих клиентов. Не поленитесь ее прочитать и к концу рассказа вы поймете, как она связана с операционной аналитикой.
Года два назад на расстоянии примерно полутора километров от моего дома находился магазин замороженных йогуртов. Это был типичный во всех отношениях магазин. Если я просил среднюю порцию ванильного йогурта, продавец за прилавком наполнял йогуртом из аппарата стаканчик среднего размера, а затем спрашивал у меня, хочу ли я какой-нибудь топпинг. Порция стоила примерно $3,50, а каждый из набора топпингов – $0,89. Поскольку я считал возмутительным платить $0,89 за несколько брызнутых капель, то никогда не покупал больше одного топпинга, а то и вообще отказывался от него в порядке личного протеста. Как следствие, посещение магазина не доставляло мне особого удовольствия, и я был там нечастым гостем.
Но затем произошло интересное событие. На протяжении примерно полугода в пределах метров 400 от этого магазина открылось три новых магазина замороженных йогуртов. Через полгода старый магазин закрылся. Что же касается трех новых, то все они работают по сей день. Судя по всему, спрос на замороженные йогурты в нашем районе существенно вырос, но почему же старый магазин не смог этим воспользоваться?
Дело в том, что новые магазины используют другую бизнес-модель, которую я считаю современной. Здесь аппараты с йогуртами не спрятаны за прилавком, а расположены вдоль стены в свободном доступе для покупателей. Покупатели сами могут смешивать йогурты с любым вкусом в любых пропорциях. Также в магазинах имеется бар с богатым выбором топпингов – от традиционных фруктов и сиропов до «Мишек Гамми» и японских мочи. Покупатели могут добавить любые топпинги в любых сочетаниях и любых количествах. В завершение стаканчик взвешивается и покупатель платит в зависимости от общего веса.
Между двумя описанными бизнес-моделями существуют относительно небольшие различия, которые кратко суммированы в таблице 9.1. В классической модели продавец сам накладывает йогурт и берет плату отдельно за него и каждый топпинг. В современной модели покупатели самостоятельно готовят смеси из йогуртов и топпингов и платят за все вместе по весу. Несмотря на сходство двух бизнес-моделей, в новых магазинах я всегда потребляю изрядную порцию йогурта, покрытого множеством топпингов, потому что мне нравится пробовать всевозможные сочетания вкусов. После взвешивания моего стакана я неизменно трачу от $6,5 до $7. Другими словами, я не только трачу в современных магазинах больше денег, но и делаю это с удовольствием. Мне не терпится вернуться туда, потому что я получаю именно то, что хочу. Теперь уже я зову детей сходить со мной за йогуртами, а не наоборот, как раньше.