Результативность. Секреты эффективного поведения
Шрифт:
Лидерство, направленное на повышение производительности
Когда мы говорим о лидерстве, направленном на повышение производительности, мы имеем в виду поведение, направленное на повышение эффективности, появление изменений, создание видения и направления, генерирование заинтересованности и преданности делу, воспитание культуры победителя, обеспечение оптимального оперирования систем и процессов и увеличение прибыли. Его фокусом является рост прибыли за счет лучшей, более эффективной работы. Такое лидерство постоянно ставит под вопрос существующие системы, структуры и предположения, а также действующие методы работы.
Если поведение, направленное на поддержание производительности, фокусируется на том, что делать на пути к достижению цели, то поведение, направленное на повышение производительности, концентрируется на том, куда
Лидерство, направленное на повышение производительности, обычно рассматривается как что-то яркое, так как новизна и перемены всегда выразительнее, чем регулярность и стабильность. Но проведение трансформаций – переход в наступление, создание видения и оптимизма – никогда не приносило никакой пользы, если не было действительно реализовано. Планирование само по себе – это пустая трата времени; планирование, за которым следует исполнение, приносит результаты. Карли Фиорина была уволена не из-за того, что у нее не было видения и желания работать, а из-за низкого качества исполнения. Ее преемник в компании Hewlett-Packard Марк Херд, которого журнал Business Week назвал «Не-Карли» не допускает такой же ошибки. Он проводит перемены в сфере продаж, сосредотачивая внимание на работе экспертов по конкретной продукции, которые могут конкурировать со своими коллегами из компаний Dell и Lexmark.
Баланс поведения
Лидерство связано с оказанием влияния на производительность работников. Оно связано с поведением и его изменением. Оно также связано с балансом – балансом между лидерством, направленным на повышение производительности, и лидерством в целях поддержания производительности. Если сравнивать с машиной, то можно сказать, что существует баланс между движением ускорения и равномерным движением. Нельзя ускорять бесконечно, так как это просто выведет машину из-под контроля и выведет ее из строя. А в машине есть различные системы, которые должны работать исправно, – поступление горючего в мотор, клапаны и поршни, передача, рулевое управление, подвески, тормоза и т. д. Они чрезвычайно важны для поддержания движения машины. Акселератор включают только тогда, когда нужно обогнать другую машину или прибавить скорость. То же касается и организаций. Давление конкуренции, развитие технологий и запросы клиентов требуют, чтобы организация постоянно повышала производительность в той или иной сфере производства. Но в то же время необходимо поддерживать последовательность в управлении всей системой, сетью поставок, поступлением причитающихся компании денег, заполнением штатного расписания, качеством и массой других вопросов.
Баланс между поведением, направленным на ускорение, и поведением, направленным на поддержание, является очень важным для успеха как отдельных работников, так и всей организации:
• поведение лидера, чрезмерно сосредоточенное на ускорении и недостаточно на поддержании, ведет к утрате контроля и путанице;
• поведение лидера, излишне сосредоточенное на поддержании производительности и недостаточно на ее ускорении, ведет к удовлетворенности и стагнации.
Те, кто делает из лидерства культ, конечно, не согласятся с этим. Они будут говорить, что нельзя иметь слишком много видения, нельзя быть слишком вдохновленным, что перемены всегда нужны, потому что мир постоянно меняется, что нельзя проявлять слишком много инициативы или слишком явно показывать пример. Но что это, если не риск? Надо ли вам, как советует специалист по менеджменту Том Питерс, рисковать? Неужели лидерство должно осуществляться с фронта, с развевающимися знаменами под дробь барабанов? Дарвин Смит иного мнения, его точку зрения разделяют и другие выдающиеся лидеры, о которых говорит Джим Коллинз. Они успешно работали в своих отраслях производства в течение 15 лет.
Может ли организация чрезмерно проявлять поведение, направленное на ускорение производительности? Ответ положительный. И вот пример. Президент технологической компании, с которым мы знакомы, лишился должности не потому, что он не мог вдохновлять на работу или не окружал себя людьми, которые соглашались с принятым видением и способствовали переменам, а потому, что он не создал условия, чтобы сотрудники в компании были сосредоточены на поведении, направленном на поддержание производительности. Его поведение, как и поведение его команды и команд, подчиненных ей, было направлено в основном на ускорение производительности. Компания бурно росла, расширяла свои рынки, увеличивала долю рынка и рост прибыли. Они пользовались популярностью на рынке, пока не показали неверные показатели производительности компании, и не один раз, а три раза подряд за очень короткое время. Рынок просмотрел первую ошибку, потому что ее быстро исправили, простил и вторую, но при третьей утратил свое терпение. Повторяю, слишком высокая степень концентрации на ускорении производительности и недостаток поведения, направленного на поддержание производительности, приводит к утрате контроля и путанице.
С другой стороны, неумеренно сосредоточенное внимание на поддержании производительности и недостаточно на ее ускорении ведет к удовлетворенности и стагнации. Компания, которая специализируется в производстве быстро меняющихся потребительских товаров, не смогла адаптировать свои продукты к изменяющимся требованиям потребителей, потому что утонула в процессе, не смогла внедрить новые технологии, повысить производительность. Она пережила резкое падение доходов, снижение доли рынка и рыночной стоимости, была свидетелем падения своих доходов на 50 % в течение 12 месяцев. Ее неспособность соответствующим образом сосредоточиться на повышении производительности привела к тому, что их доля рынка перешла в руки конкурентов и почти все руководство попало под сокращение.
Баланс поведения чрезвычайно важен. Лидерство, основанное на повышении производительности, не лучше и не важнее, чем лидерство, основанное на поддержании уровня производительности. И то и другое имеют большое значение: одно не может выжить без другого. Баланс зависит от отрасли производства и от времени. Иногда важны резкие перемены, а иногда – стабильность. Самым сложным заданием для любого лидера на любом уровне и на любой работе является достижение настоящего баланса. Индивидуумы и организации, которые игнорируют это, ставят себя под угрозу.
Выводы
Лидерство сверху донизу связано с оказанием влияния на персонал организации в целях повышения производительности труда. Каждый член организации может быть лидером. Прежнее понятие, согласно которому существует всего несколько лидеров и много их последователей, уже не является актуальным. Вопрос о лидерстве получил дальнейшее развитие на основе двух распространенных мифов: о том, что лидерами рождаются, а не становятся, и о том, что лидерство является демонстрацией личностных качеств. Оба мифа связаны с ошибочными представлениями, что существует конкретный набор черт, которыми обладают лидеры, своего рода чаша Грааля для лидерства. Нет, ее не существует.
Исследования показывают, что существует три основных способа демонстрации поведения лидера: концентрация на действии (инициирование деятельности, стремление к результату, выполнение заданий личными усилиями), сосредоточенность на людях (забота о сотрудниках, оказание им помощи в личном развитии, понимание межличностных потребностей и взаимоотношений) и концентрация на системе (координация деятельности, интеграция результатов, стратегическое мышление и действие).
Лидерство – это увеличение производительности и поддержание производительности. Как одно, так и другое являются важным не только для организации, но и для каждого индивидуума. Аналогией здесь может послужить автомобиль, принимающий участие в «Формуле-1». Ускорение чрезвычайно важно, но самая быстрая машина не всегда выигрывает в гонке. Огромное количество машин, которые отправляются в рейс, не доходят до финиша. Недостаточно иметь самый быстрый старт в определенное время, надо постоянно поддерживать работу двигателя и ход машины на протяжении всего рейса. То, что случается на ухабах и выбоинах и происходит с тонкими механизмами машины, составляет разницу между успехом и проигрышем. Поведение, сосредоточенное на поддержании производительности, направлено на повышение эффективности, правильное выполнение работы, обеспечение оптимальной работы систем и процессов, гарантируя людям необходимые навыки и поддержание качества. Оно фокусируется на оптимизации результатов с имеющимися ресурсами. Исследования показывают, что снижение производительности на одну треть можно отнести за счет неадекватного уровня поведения, направленного на поддержание производительности.