Результативность. Секреты эффективного поведения
Шрифт:
Ниже приводим список конкретных типов поведения, которые характеризуют данный подход к управлению работой:
• просьба к людям ставить более высокие цели;
• внимание на действиях в тех зонах, где виден результат;
• определение видения;
• протест против сложных решений;
• инициирование перемен;
• создание духа энтузиазма и заинтересованности;
• использование наглядности в аргументировании и привлечении внимания;
• проявление лидерства через личный пример;
• сосредоточение на важности победы;
• обеспечение работников четкими указаниями.
Поведение, ориентированное на действие, является конкурирующим. Наблюдается стремление быть лучшим, предоставлять продукцию или услуги оперативнее и более приемлемым способом, завоевывать долю рынка, увеличивать
Необходимо ли придерживаться такого поведения, чтобы достичь самых высоких результатов в вашей работе? Когда дойдете до конца данной главы, возвратитесь к этому вопросу и к другим спискам типов поведения в главе и отметьте пять или шесть из них, которые, на ваш взгляд, могли бы помочь вам повысить свою результативность.
Подход к ускорению производительности, основой которого является человек
Нет предела достижениям человека до тех пор, пока ему все равно, кому за это оказывают честь.
Ориентация на действие ни в коем случае не является единственно возможным путем к эффективному лидерству. Наше изучение поведения нескольких сотен менеджеров показывает, что 45 % из них проявляют доминирующее поведение, ориентированное на действие, у 35 % главенствует поведение, ориентированное на человека, и 20 % демонстрируют поведение, направленное на систему. Когда в центре внимания находится поведение, ориентированное на человека, оно включает распределение обязанностей, создание высокопроизводительной команды, оценку деятельности людей по их достижениям, извлечение уроков из своих ошибок, поощрение идей и предложений, исходящих от людей, использование и продвижение по службе самых лучших работников. Целью такого поведения является выявить энергию и преданность делу способных людей, обеспечить им работу, достойную их знаний и умений, предоставить такую работу, от которой они получают удовольствие и высокий уровень мотивации, дать им свободу делать то, что, по их мнению, наиболее подходит как компании, так и ее клиентам. Если у людей нет стимула к проявлению инициативы, они не будут этого делать. Если им не разрешается принимать решение без его одобрения сверху, они будут принимать все меньше и меньше решений. Ничто так не забирает у людей энергию и жизнеспособность, как постоянные указания, чрезмерное покровительство и ограничения.
Поведение, ориентированное на человека в повышении производительности, демонстрирует один из ключевых принципов кинетики поведения – задавать вопросы, а не рассказывать. Такое поведение фокусируется на распределении обязанностей, создании доверия, крепких взаимоотношений в команде, создании преданности цели в первичной ячейке и в организации. Целью такого поведения является воспитание людей, которые смогут и будут обеспечивать лидерство и создавать дополнительную прибыль. Для этого, по словам Роберта Гойзуэты, необходимо уметь оставлять свое «я» дома.
Мотивация и преданность работе исходят от самой работы. Их нельзя кому-то «влить». Они приходят, когда люди получают возможность делать то, что им больше всего хочется делать, и то, в чем они, на их взгляд, сильны. Понимание этого является основой эффективного поведения, ориентированного на человека. Это зрелый подход к выявлению лучших качеств человека, потому что он признает сильные стороны личности. Квалифицированный менеджер всегда пытается определить их у каждого человека. Ниалл Фицджеральд так описывает свои ощущения: «Я понял, что делаю что-то такое, что придает мне энергию. Я никогда не чувствовал такого раньше. Именно в тот момент я подумал, что это то, что я хочу делать всю свою жизнь».
Для ускорения производительности поведение лидера, ориентированное на человека, должно сосредоточиться на том, чтобы заинтересовать людей учиться и достигать вершин. Ошибки могут случаться, их надо ожидать и принимать. Несомненно, что риск может привести как к поражению, так и к успеху, но отсутствие риска всегда приводит к поражению. Каждая ошибка – это возможность учиться. Без постоянного учения и развития ни отдельный человек, ни организация не могут расти.
Поведение, о котором мы здесь говорим, не является «мягким». Лео Дурочер, легендарный игрок в бейсбол и менеджер, знаменит своим высказыванием: «Хорошие парни приходят к финишу последними». Это не всегда так, но менеджеры, которые ставят положительные качества впереди эффективности, не только сами являются неудачниками, но и делают такими людей, которыми они руководят. Проявлять ориентированное на человека поведение – это не значит быть идеальным и всем нравиться. Это значит давать кому-то обязательства и наделять полномочиями выполнять работу – и постоянно напоминать им об ответственности. Это поведение не для слабых. Распределение обязанностей – это контракт. Если реципиент согласен взяться за работу, значит, он должен выполнить свои обязательства, о которых судят по результатам. Это означает, что они максимально приложат силы для выполнения. Со стороны лидера обязательства включают обеспечение соответствующей поддержки, когда она необходима, но не возложение на себя ответственности за задание. Неудача приемлема при условии больших усилий, но с людьми, которые не выкладываются на полную мощь, надо работать впоследствии. Сильные лидеры, ориентированные на человека, ясно дают понять, что удачу можно признать, если вы сделали все возможное для выполнения работы, но если вы приложили меньше усилий, чем этого требовалось для выполнения работы, это считается нарушением контракта и подлежит наказанию. Непродуктивные работники избегают сотрудничать с сильными лидерами, ориентированными на человека, потому что им не нравится нести ответственность за свои действия.
Ниже приводятся конкретные виды поведения, которые характеризуют данный подход к управлению работой:
• делегирование ответственности за работу;
• учет интересов людей;
• поощрение риска и личного развития;
• активное принятие идей и предложений от людей;
• обеспечение оценки достижений;
• привлечение людей с высоким потенциалом учиться и развиваться;
• создание сильных устоев доверия;
• помощь людям учиться на своих неудачах и поражениях;
• поощрение людей за стремление работать эффективнее и создавать дополнительную прибыль.
Системный подход к ускорению производительности
Как можно управлять страной, в которой насчитывается 246 сортов сыра?
Этот риторический вопрос Шарля де Голля отражает одну из главных проблем, с которыми сталкивается менеджмент. Управлять по вертикали относительно легко: согласно этой модели люди распределяются по командам, группам, департаментам или по функциям, чтобы интегрировать и координировать свои действия. Третий путь к ускорению производительности – тот, о котором вряд ли кто-то пишет или высказывается, очевидно из-за его непривлекательности. Он заключается в том, чтобы выполнять все гладко, без спешки, шума и фанфар. Это поведение ориентировано на систему. Из тех менеджеров, о которых мы говорили, приблизительно 20 % продемонстрировали его как доминирующее поведение.
Системный подход к ускорению производительности сосредоточивается на создании эффективной структуры и инфраструктуры, обеспечении системами, процессами и процедурами роста дополнительной прибыли, координации деятельности различных индивидуумов и групп, интегрировании продукции различных команд, департаментов и подразделений, поддержании долгосрочного стратегического мышления.
Организациям нужно добиться баланса между применением систем и процедур и сомнениями по их поводу. Жесткое и безоговорочное соглашательство ведет к неподвижности; полное игнорирование заканчивается внутренним взрывом. Во время своей работы в Marks & Spencer Маркус Сифф говорил, что, когда возникала проблема, первое, к чему он обращался, была система. M&S работала по четкой системе. M&S, с одной стороны, принимала систему, с другой – подвергала ее сомнениям, что и привело компанию к такому успеху. Сомнения должны были основываться на четкой логике и ценностях. Для индивидуального мнения в M&S не было места. Компания начала свое стремительное падение при Ричарде Гринбери, стиль управления которого не предполагал, чтобы люди ставили под сомнение его решения.