Чтение онлайн

на главную

Жанры

Результативность. Секреты эффективного поведения
Шрифт:

Блокирующее поведение, однако, не ограничивается уходом от ответственности. Оно проявляется многими путями. Как и представители животного мира, человек реагирует на угрозу, сложности, разочарования, тревогу или неопределенность борьбой, уходом или подчинением. В зависимости от опыта, приобретенного в детстве, некоторые люди, находясь под угрозой, нападают, некоторые убегают, некоторые покоряются. Здесь нельзя допустить ошибку: глубинной причиной поведения является реакция на восприятие угрозы, а не проявление личности. Реакция проявляет себя как поведение и как таковое может контролироваться. Никому ничего не надо делать. Поведение произвольно.

Один из регионов крупной транснациональной технологической

фирмы страдал от ненормально высокой текучести кадров среди старших менеджеров. Конкуренты становились все более успешными на рынке, а цели, которые определялись на корпоративном уровне, не достигались. Ничего нет необычного в сильном конкурентном давлении или кратковременных неудачах на различных рынках, но задачи не решались, а проблема текучести кадров старших менеджеров, которая составляла 25 %, становилась заметной в этой ситуации. Диагноз данных обстоятельств показывал огромное количество блокирующего поведения среди менеджеров в регионе. На собрании генеральных директоров компаний страны в данном регионе со старшими менеджерами по маркетингу и финансам, а также с региональным генеральным исполнителем выяснили главную причину.

Повестка дня этого собрания включала установление и согласование контрольных цифр объемов и прибыли для каждой единицы в стране. После целого дня презентаций нескольких генеральных директоров, в которых все прогнозы на следующий год соответствовали общим региональным цифрам и в которых низкие результаты предыдущего года были рационализированы несколькими путями, региональный генеральный директор возразил. Он обвинил их в том, что они говорят и делают одно и то же в течение двух лет – рационализируют прошлые достижения, ничего не делают для исправления проблемы, фальсифицируют показатели текущего года и представляют заведомо нереальные цифры объема и прибыли, зная, что они не смогут их достичь. Он обвинил их в утаивании информации, в неспособности выполнять свои обязанности и брать на себя ответственность, что влекло за собой лишение должности. Он покинул заседание в гневе.

Аудитория была шокирована. Но через минуту-другую она взорвалась от криков разочарования и неудовольствия; люди бунтовали и подавали в отставку. Дискуссия так и не вошла в позитивное русло. Самым странным аспектом поведения было то, что вместо поддержки друг друга генеральные директора и их директора по маркетингу и финансам, все из которых выступали против регионального директора целый день, сейчас стали нападать на своих людей, обвиняя их в утаивании информации, фальсификации и т. д., – полная картина прежнего поведения!

Этот тип агрессивно-защитного поведения редко игнорируют те, кто от него страдает, его редко прощают. Реципиенты этого поведения или каким-то образом наносят ответный удар, или с трудом уходят в сторону, где и остаются. В данном примере устрашающее поведение регионального директора задушило инициативу и мотивацию у его генеральных менеджеров, и они в своем бессилии набросились на свои команды. Многие поменяли работу. А многие, как показал уровень уменьшения количества менеджеров, просто перестали заниматься этим видом деятельности.

Причиной блокирующего поведения является фрустрация, неопределенность, тревожность, угроза, унижение и недостаток сил и контроля. Но они также могут вызвать блокирующее поведение у других тем, что передадутся другим людям. Ниже приводится пример другого типа блокирующего поведения: уход от конфликта.

Директор по маркетингу в отделе крупной FMCG компании распространил влияние негативного поведения и нецелесообразной траты энергии очень тонким способом. На вид он был очаровательным и коммуникабельным человеком, его главным умением было определять движение политических ветров. В течение своей более чем 20-летней карьеры в компании его знали как человека, который никогда не ошибался. Но он никогда и не рисковал, и не проявлял инициативы. Он производил благоприятное впечатление на начальство, обманывал некоторых коллег, доводил до фрустрации остальных людей, которые работали на него и рядом с ним. Он был мастером ухода от конфликта, всегда, если можно было, соглашался со всеми. Люди выходили из себя, так как никто не знал, чего от него ожидать: он соглашался с последним человеком, с которым говорил. Менеджеры покидали его офис уверенными в его поддержке, а потом оказывалось, что он не держал свое слово и поддерживал совсем другой ход событий. Его босс не замечал его поведения и поддерживал его. Многие из его подчиненных ушли в так называемую виртуальную отставку, потому что понимали, что любые попытки изменить ситуацию и взять инициативу в свои руки были бесполезны. Из-за него уволилось много высококвалифицированных специалистов. Негативное влияние его поведения было приостановлено только тогда, когда компания перешла к другому владельцу и он был вынужден оставить работу.

Поведение, в результате которого попусту растрачивается энергия, подрывается мотивация, разрушается инициатива, а высокопроизводительные люди по меньшей мере превращаются в циничных, желчных, слабых, лишенных энтузиазма пессимистов, а в худшем случае – в антагонистичных, агрессивных, деструктивных людей, почти всегда возникает под влиянием внешних факторов, воздействующих на человека. Поведению учатся. Оно создается окружающей средой, а на работе оно создается в основном менеджментом и культурой организации.

Блокирующее поведение заразно

Главным в блокирующем поведении является не то, что несколько человек в организации могут попусту тратить время и энергию, занимаясь непродуктивной или ненужной работой, а то, что оно оказывает негативное влияние на поведение других. Блокирующее поведение очень заразно. Когда люди проявляют свое недовольство поведением других, унижают или запугивают их, последствия могут быть двух видов: люди злятся и не позволяют втянуть себя в ссору или злятся и хотят сравнять счет. Когда менеджеры избегают брать на себя ответственность за принятие решений, они создают атмосферу тревожности и неопределенности среди своих подчиненных, из-за чего последние не желают принимать решения, проявлять инициативу, идти на риск. В такой обстановке они становятся циничными и утрачивают мотивацию. То же случается, когда люди принимают всяческие меры, чтобы избежать конфликта, постоянно меняют свою точку зрения на положение вещей или отказываются выражать свое мнение. Это создает массовую фрустрацию у тех людей, с которыми они работают, и превращает их в людей, о которых говорят, что они уклоняются от своих обязанностей и не идут на риск.

Блокирующее поведение порождает еще больше такого же поведения. Блокирующее поведение – это канал, через который люди дают выход своей фрустрации, тревожности и злости, но если это снижает какое-то напряжение у человека, прибегающего к блокирующему поведению, то для остальных такое поведение менее приятно. Быть под влиянием такого поведения похоже на ситуацию, когда проезжающий мимо автомобиль окатывает вас водой из лужи. Несмотря на то что вы совершенно невиновны, вас заливает грязью, а машина как ни в чем не бывало мчится дальше. Человек, выпускающий пар, часто не замечает, какое воздействие это оказывает на других. Он просто наслаждается этим, а после всего, как и мчащаяся мимо вас машина, продолжает работать, не замечая того вреда, который причинило его поведение.

Блокирующее поведение и непрерывное повышение производительности

Процесс НПП посвящен блокирующему поведению с самого начала. Первые два шага этого процесса – ответы на вопросы «что вы делаете в данный момент?» и «что нужно делать иначе, чтобы повысить производительность?» – сформулированы, чтобы прервать блокирующее поведение на ходу. Подход, основанный на модели АТ (спроси), имеет огромное значение. Одно дело – принять то позитивное, что вы делаете, и совсем другое – принять то, что вы, может, тоже делаете, но это даст вам отрицательный результат. Понимание этого очень важно. Основной принцип кинетики поведения заключается в том, что отправной точкой любого поведения является понимание и принятие того, что вы делаете в настоящий момент.

Поделиться:
Популярные книги

Школа. Первый пояс

Игнатов Михаил Павлович
2. Путь
Фантастика:
фэнтези
7.67
рейтинг книги
Школа. Первый пояс

Лейб-хирург

Дроздов Анатолий Федорович
2. Зауряд-врач
Фантастика:
альтернативная история
7.34
рейтинг книги
Лейб-хирург

Не грози Дубровскому! Том VIII

Панарин Антон
8. РОС: Не грози Дубровскому!
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Не грози Дубровскому! Том VIII

Вернуть невесту. Ловушка для попаданки

Ардова Алиса
1. Вернуть невесту
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
8.49
рейтинг книги
Вернуть невесту. Ловушка для попаданки

Идеальный мир для Лекаря

Сапфир Олег
1. Лекарь
Фантастика:
фэнтези
юмористическое фэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря

Последний Паладин. Том 4

Саваровский Роман
4. Путь Паладина
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Последний Паладин. Том 4

Титан империи 7

Артемов Александр Александрович
7. Титан Империи
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Титан империи 7

На руинах Мальрока

Каменистый Артем
2. Девятый
Фантастика:
боевая фантастика
9.02
рейтинг книги
На руинах Мальрока

Сопряжение 9

Астахов Евгений Евгеньевич
9. Сопряжение
Фантастика:
боевая фантастика
постапокалипсис
технофэнтези
рпг
5.00
рейтинг книги
Сопряжение 9

Здравствуй, 1985-й

Иванов Дмитрий
2. Девяностые
Фантастика:
альтернативная история
5.25
рейтинг книги
Здравствуй, 1985-й

Генерал-адмирал. Тетралогия

Злотников Роман Валерьевич
Генерал-адмирал
Фантастика:
альтернативная история
8.71
рейтинг книги
Генерал-адмирал. Тетралогия

Машенька и опер Медведев

Рам Янка
1. Накосячившие опера
Любовные романы:
современные любовные романы
6.40
рейтинг книги
Машенька и опер Медведев

Беглец. Второй пояс

Игнатов Михаил Павлович
8. Путь
Фантастика:
фэнтези
героическая фантастика
боевая фантастика
5.67
рейтинг книги
Беглец. Второй пояс

Защитник. Второй пояс

Игнатов Михаил Павлович
10. Путь
Фантастика:
фэнтези
5.25
рейтинг книги
Защитник. Второй пояс