Результативность. Секреты эффективного поведения
Шрифт:
Для успеха недостаточно только энергии и усилий. Для достижения успеха нужен еще и четкий фокус. Концентрация усилий на определенно поставленных целях увеличивает шансы успеха в геометрической прогрессии. Сотрудники, сосредоточенные на выполнении конкретной задачи, которые теряют мало времени и энергии на вопросы, лежащие за пределами поставленной цели, добиваются ожидаемых результатов. Люди, энергия которых расходится на неопределенные, размытые цели, мало чего достигают. Люди с четкими целями делают больше работы в короткие сроки, чем люди без конкретных целей.
Самым ярким примером фокусированной ментальной и физической энергии является спорт. Высочайший уровень концентрации – это норма для спортсменов
Конечно, нелегко все время поддерживать четкий фокус. Каждый из нас переживает такие дни, когда сложно сосредоточиться на работе, когда дома не все в порядке, плохое самочувствие или личные проблемы превалируют над работой. Когда политика организации и межличностные проблемы на работе отвлекают внимание и накапливается напряжение, случаются неожиданные неудачи и т. д. Все это направляет нашу энергию в иное русло. Результатом таких обстоятельств является растрата энергии и блокирующее поведение. Это все понятно, однако все это с небольшими затратами усилий и концентрации можно контролировать.
В любом контексте организации блокирующее поведение нельзя определить как «хорошее» или «соответствующее». Это поведение в лучшем случае непродуктивное, в худшем – контрпродуктивное. Оно может быть в высшей степени отрицательным и разрушительным. Это поведение, которым мы не можем гордиться, хотя и бываем часто подвержены ему, не осознавая, какими будут результаты или как другие воспримут его. Блокирующее поведение появляется в случаях слияния компаний, перехода из одних рук в другие или сокращения кадров, т. е. в ситуациях, которые знакомы многим. При таких обстоятельствах люди тратят много времени на поиски информации о том, что может случиться с ними и их работой. Их внимание отвлекается от выполнения работы, оно направлено на урегулирование своего будущего, на защищенность, карьеру, возможные варианты и т. д. Тревожность, неопределенность и угроза такого типа ситуаций очень отвлекают от работы. В результате процент времени и усилий, выделенных на вопросы организации и самой работы, значительно снижается.
Блокирующее поведение почти всегда коррелирует с чувством утраты или недостатка власти и контроля. Поведение, в результате которого люди чувствуют себя униженными, ненужными, невостребованными, вызывает реакцию, резко отвлекающую внимание и энергию от продуктивности и созидания. Переход компании из одних рук в другие для всех, исключая самых крупных персон, является крайним примером утраты власти и контроля. В ситуации нет никакой определенности; мало понятно, как можно выжить или быть успешным; в системе накапливаются бесконечные проблемы как явные, так и скрытые; всегда есть победители и побежденные; и всюду царит неопределенность от незнания, что делать и чего не делать.
Страх, неопределенность и фрустрация – это негативные мотиваторы. Опрос 260 менеджеров в США (проведенный Рианом и Остричем) показал, что более 44 % поведения ухода от конфликта и ухода от ответственности, т. е. блокирующего поведения, возникало от страха и преследований. Еще 17 % – из-за фрустрации: «ничего не изменится, что бы я ни делал». Опрос 500 рабочих в Великобритании в 2003 г. показал, что 77 % из них чувствовали, что их работа была под угрозой в следующем году.
Эта статистика настораживает. Если часть этого чувства незащищенности (которое переходит в какую-то форму нецелесообразной траты энергии, блокирующего поведения) можно объяснить
А как вы лично ведете себя? Как вы относитесь к людям, которые работают рядом с вами и на вас? Честны ли вы с ними по поводу планов на перемены? Оказываете ли вы им поддержку? Доводите ли вы до их сведения свои решения? Согласовываете ли вы с ними цели и задачи? Отстаиваете ли вы то, о чем договорились ранее, или отступаете от своих решений и меняете их? Запугиваете ли вы людей, ставите ли в неловкое положение на людях? Если вы проявляете такое негативное поведение, значит, готовьтесь к нежелательным последствиям. Ниже приводится небольшой совет одного из самых успешных бизнесменов, Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart, крупнейшей корпорации мира:
Если ваши методы управления основаны на страхе, то люди, окружающие вас, будут какое-то время нервничать. Они не приблизятся к вам с проблемой, значит, эта проблема усугубится. Они будут бояться быть креативными или высказывать новую идею. Они будут понимать, что у них нет шанса, так как не захотят рисковать получить ваше неодобрение. Когда это происходит, люди страдают, бизнес тоже проигрывает.
Выводы
Блокирующее поведение препятствует изменениям, подрывает видение и мешает достижению целей и задач. Мы являемся свидетелями того, что люди часто делают это, мы и сами этому подвержены, но о таком поведении говорят в принципе и не сосредоточивают на этом внимания. Однако результаты могут быть разрушительными для производительности. Одним из результатов являются сотрудники, которые, по описанию Питера Друкера, «бросают работу».
Причиной блокирующего поведения выступают внешние причины и влияния. Этот вопрос не связан с личностью. Он появляется в результате фрустрации, неопределенности, тревожности, угрозы, унижения, недостатка власти или контроля. Самым отрицательным аспектом блокирующего поведения является не то, что группа людей в организации будет попусту тратить время и силы, выполняя непродуктивную или контрпродуктивную работу, а то негативное влияние, которое такое поведение оказывает на других. Блокирующее поведение в высшей степени заразно.
Блокирующее поведение почти всегда коррелирует с чувством утраты или недостатка власти и контроля. Поведение, в результате которого люди чувствуют себя униженными, ненужными, невостребованными, вызывает реакцию, резко отвлекающую внимание и энергию от продуктивности и созидания. Страх, неопределенность и фрустрация – это негативные мотиваторы.
Если вы хотите уменьшить блокирующее поведение, самое лучшее – это прислушаться к мнению людей, работающих с вами, о том, что вы делаете, когда и какое влияние это оказывает на других. Можно также получить обратную связь, используя диагностическую анкету поведения. Если вы хотите изменить свое поведение и повысить производительность труда, уделите этому какое-то время и усилия. Вы не сможете изменить свое поведение, пока не будете точно знать, что вы делаете в настоящий момент. И вы не измените свое поведение, пока не признаете и не поймете, что вы делаете.