Результативность. Секреты эффективного поведения
Шрифт:
Что действительно заставило обреченный на провал эксперимент в Metropolitan Life быть успешным в терминах общей производительности всего офиса – это то, что ассистент менеджера, работу которого определили как среднюю по производительности, отказалась признать, что их группа менее способна, чем агенты в топ-группе. Она говорила им (и делала это так, что сама поверила), что, по ее мнению, ее команда обладает большим потенциалом, чем агенты в топ-группе, и она считает, что ее коллеги могут работать лучше, чем общепризнанные передовые работники. Не удивительно, что эта средняя группа ежегодно повышала свою производительность на порядок выше, чем топ-группа. Большая удача для менеджера, который начал этот эксперимент. Если бы не эта удивительная женщина, дух и уверенность в себе которой не были
Динамика ожиданий в мотивации включает самооценку, чувство достижения и другие физические вознаграждения. Это имеет несколько импликаций. Во-первых, источник ожиданий должен быть достоверным. В случае с MetLife ассистент менеджера, которая была высокого мнения о своих работниках и их потенциале, воспринималась как достоверный источник. Она пользовалась доверием и уважением своих агентов. Во-вторых, источником ожиданий должен быть индивидуум или какая-то группа, похвала которой, оценка и признание признаются другими. В-третьих, человек должен верить, что есть реальный шанс успеха, если соответствовать ожиданиям.
Главное – не говорить о своих ожиданиях, а делать все, чтобы они осуществились. Так как люди реагируют достаточно чувствительно на ожидания, очень важно, чтобы те, кто о них пишет и говорит, сам верил в них. Мы чаще сообщаем людям об отрицательных ожиданиях, чем о благоприятных, и это им мало нравится. Главный менеджер в Metropolitan Life имел реальные проблемы с тем, что недвусмысленно говорил своим агентам, которых считал группой с самой низкой производительностью, о том, что не возлагает на них больших надежд. Но агенты получили месседж ясно и четко, и он звучал примерно так: «Мы действительно не хотим, чтобы вы здесь работали». Когда один из них ушел с работы, менеджер высказал свое сожаление по этому поводу, на что агент ответил: «Нет, вы не сожалеете, вы рады этому».
Если ожидания воспринимаются как нецелесообразные, у людей не будет достаточно мотивов для их выполнения. Это иллюстрируется сотнями и сотнями примеров, когда показатели продаж задаются такими высокими, что люди и не пытаются их достигать. Это происходило в Sunbeam, когда Эл Данлэп поставил нереальные цели. Чтобы выполнить поставленные цели, Sunbeam должен быть увеличить свои продажи в 5 раз быстрее своих конкурентов. Чтобы увеличить операционную маржу на 20 %, Sunbeam должен быть увеличить рентабельность (в то время она составляла 2,5 %) в 12 раз. Такие ожидания не являются мотивирующими. Все, что они делают, – это распространение чувства безнадежности.
Мотивация и кинетика поведения
Начнем с предположения о том, что поведение человека, чаше всего демонстрируемое, является отражением его мотивации, т. е. то, что вы делаете, заставляет вас быть довольным собой. Если принять это как гипотезу, это будет означать, что мы имеем дело с тем, что можно наблюдать, измерять и изменять, т. е. с поведением, а не с тем, что является неосязаемым, например отношения и личность. Это также означает, что мы можем применять основы кинетики поведения к пониманию и применению мотивации.
Первый вопрос, который поднимает кинетика поведения: «Что человек делает в данное время», а второй: «Что он должен делать иначе, чтобы повысить свою производительность?» Мы знаем, что в основном поведение на рабочем месте соотносится с требованиями самой работы. Даже если вы и будете делать все возможное для успешного выполнения этой работы, это не обязательно будет означать, что у вас появится чувство удовлетворенности и высокая мотивированность. Как поют «Роллинг Стоунз», «не всегда получаешь, что хочешь», и все с этим согласны. Но ведь есть все основания получать от работы то, что хотите. Постоянно надо задавать себе вопрос: «Нравится ли мне то, что я делаю, и получаю ли я от этого удовлетворение?» Очень важно задавать себе вопрос: «Нравится ли мне то, что я делаю?» Если что-то из того, что вы делаете, вам не нравится и не приносит вам удовлетворения, то почему вы это делаете? Можно понять, если это действия, которые
Часто ответ на первый вопрос начинает появляться со следующим вопросом: «Что я должен делать, чтобы быть более эффективным на работе?» Проблема, как мы знаем, заключается в том, что работа меняется постоянно, а мы часто не замечаем, что происходит, так как сами участвуем непосредственно в процессе. И по мере изменения работы наше поведение все больше и больше выходит из наезженной колеи, мы все меньше и меньше удовлетворены собою. То, что когда-то давало нам чувство самодостаточности и достижения, успеха, что повышало нашу самооценку, больше не работает, и мы не знаем почему. Надо по-новому посмотреть на свою деятельность, на управление процессом и делать это по меньшей мере два-три раза в год.
На вопрос: «Что я должен делать, чтобы управлять своей работой более эффективно?» ответ будет не таким, который вы хотите услышать. Иногда ответы прямо указывают, что вам надо выполнять наименее привлекательную работу. Если это так, то очень важно разобраться: быть может, эта работа не для вас, и если возможно, надо или поменять что-то в ней, или совсем прекратить эту деятельность. В тех ситуациях, когда поведение, требуемое на работе, не подходит вам, когда оно совершенно не является мотивирующим, существует вероятность, что вы будете неизбежно приближаться к негативному поведению. Когда требования к поведению на работе очень отличаются от поведения, в котором вы чувствуете себя комфортно, появляется блокирующее поведение, которое ведет к стрессу.
Синдром семи гномов
Почему люди говорят, что понедельник – день тяжелый? Почему в пятницу говорят: «Слава богу, пятница»? Почему в некоторых организациях люди берут так много выходных дней в счет отпуска по болезни? Действительно ли они болеют или болеют только на работе? Во многих организациях количество людей, ушедших в отпуск по болезни, превышает среднюю статистику для всего населения. Однако не все болезни вызываются вирусами или бактериями. Как писал Мольер в XVII в., «сознание оказывает большое влияние на тело, а болезни в основном возникают в сознании». Продолжительный высокий уровень стресса является причиной физического заболевания. Доказано, что 75 % всех заболеваний связаны со стрессом. В Европейском союзе ежегодно из-за стресса теряется 350 млн рабочих дней.
Так в чем же заключается синдром семи гномов? Как вы помните, семь гномов по пути на работу весело пели и плясали. При условии что они каждый день работали под землей, почему же они так веселились по пути туда? Легко понять, почему они могли петь, возвращаясь с работы. Работа была закончена, а в избушке их ждала Белоснежка. Но главный вопрос остается: почему они пели по дороге на работу?
Если вам нравится что-то делать, вы с удовольствием выполняете это, т. е. у вас есть мотивация. Чем больше вы делаете, тем лучше становятся ваши навыки. Если выполнение того, что вам нравится (для чего есть мотивация), – это требования вашей работы, то вы с удовольствием сделаете большой объем, будете усовершенствовать свои навыки, а так как вы продуктивно выполняете работу, значит, и вознаграждение будет высоким. Признание хорошей работы даст вам удовлетворение и повысит мотивацию. У вас будет чувство достижения от своих усилий, что повысит мотивацию. У вас будет чувство роста, вы станете высококлассным специалистом в своем деле. И вам, очевидно, поручат еще больше ответственных заданий и могут даже повысить в должности. Если работа мотивирует, значит, можно много достичь.