Результативность. Секреты эффективного поведения

Стюарт-Котце Робин

Общие цели

Единственной самой важной чертой эффективной команды является чувство преданности общей цели и общим задачам каждого члена команды. Без этого никакая команда не достигнет и не будет поддерживать высокий уровень производительности.

Некоторые исследования подтверждают, что принципиальным фактором, характеризующим высокопроизводительные команды, является объединяющее всех чувство направления. Как мы это узнаем? Путем наблюдения за эффективными и неэффективными командами в действии и принимая подход, основанный на кинетике поведения, а также путем опроса членов команды, что, по их мнению, отличает одно от другого. Когда людей и в продуктивной, и в слабой команде попросили описать поведение команды в данный момент и ответить, что, на их взгляд, они должны были делать, что бы улучшить свою производительность, обе группы

равным образом выделили вопрос четкого понимания целей и направления, необходимости со стороны членов команды проявлять заинтересованность в их выполнении.

Лидерство

Лидерство играет важную роль в командах с высокой производительностью, но лидеры обязаны знать принципы кинетики поведения. Люди, которые, как говорил один из героев Star Trek, смело идут туда, куда команда еще не ходила – и, очевидно, не хочет идти, – разрушают эффективность команды, а не создают ее. Исследования показывают, что директивные, авторитарные лидеры должны проявлять осторожность, чтобы не переусердствовать. Если команды ценят то, что у них есть четкое направление и им кто-то нужен, кто бы обеспечил инициативу и создал стимул в определении направления, то они также хотят быть частью процесса принятия решений. Существует очень сильный элемент АТ (спроси) в командах с высокой производительностью. Каждый хочет быть инициатором, а подход ТТ не дает этого.

Критериями для производительности эффективной команды является глубокая заинтересованность в достижении общей цели и участие в нем. Цели, которые навязываются, редко вызывают глубокую заинтересованность.

Лидеры всегда являются тем или иным идеалом, которому люди будут следовать. Но лидерам высокоэффективных команд надо достичь такого баланса между моделированием той роли, которой члены команды будут следовать, и непреднамеренного создания модели, которая всегда находится впереди всей команды. Никому не нравится догонять все время. Как раз в тот момент, когда вам казалось, что вы знаете форму и собирались сосредоточить всю свою энергию на достижении того, что вам казалось целью, вдруг появляется лидер и меняет все снова. Каждый понимает уникальную роль лидера и не ожидает, что он во всем будет на высшем уровне. Но от него ожидают, что он будет держать под контролем работу всей команды и создавать условия для каждого члена, чтобы он вносил свою лепту в достижение целей. Работе всей команды мешает, если лидер является образцовым работником, который всегда находится впереди команды, как ведущая собака в упряжке, всегда «помогает» людям, которые не делают то, что он от них ожидает. Если он берет на себя все важные задания, а другим оставляет менее привлекательные, это уже не лидерство, это самовозвеличивание.

Самый лучший стиль создания эффективных команд заключается в комбинации трех основных компонентов: проявление инициативы и показание примера, поощрение вносить свои идеи и предложения, а также полностью использовать делегирование обязанностей, т. е. с уверенностью поручать людям задания и не вмешиваться в их выполнение. Это очень сложная поведенческая комбинация, и овладеть ею очень трудно. К тому же мы пришли к выводу, что она редко встречается (стиль работы менее 20 %) среди тысяч менеджеров, с которыми мы сотрудничали и стиль работы которых изучали.

Быть лидером типа АТ не значит, что вы никогда не выдвигаете никаких идей или предложений. Роль лидера заключается в том, чтобы вести за собой, а это, в свою очередь, значит, что лидер должен принимать решения по поводу того, что надо делать другим и что должна делать команда. Существует реальная, но очень тонкая разница между инициированием целей и задач и вовлечением людей в процесс в решающие моменты. Эффективное лидерство команды требует тонкого баланса между направлением и руководством (ТТ) и консультированием (АТ), между принятием решений в критические моменты (ТТ) и позволением другим делать это (АТ), а также между указаниями (ТТ) и делегированием (АТ). Отклонение в сторону контроля и указаний (злоупотребление властью ТТ) подрывает инновацию, вовлечение и заинтересованность, но отклонение в другую сторону (подавляющее АТ) и отсутствие указаний, отсутствие инициативы и желания принимать жесткие решения имеет такой же эффект.

Гибкость ролей и умений

В самом начале своей трудовой деятельности сложно найти команду, у которой были бы все навыки и которая могла бы работать очень продуктивно. Однако, если команда имеет общую цель, в достижении которой заинтересованы все члены команды, люди

быстро определяют, какие нужны для этого навыки и умения, и развивают их. Высокопроизводительные команды являются своего рода теплицами, в которых кадры воспитываются, обучаются и развиваются. Многие люди обладают способностью сфокусировать свое внимание и учиться, но им необходима благоприятная среда. Вряд ли что-то еще мотивирует так же, как совместная работа для достижения целей. По мере продвижения команды к цели она неизбежно сталкивается с новыми проблемами, которые требуют применения новых способностей и навыков, и опыт работы с высокопроизводительными командами показывает, что они быстро адаптируются и приобретают эти умения. Окружение АТ в сочетании с преодолением сложностей, в которое вовлечены все, приводит к личностному росту участников команды.

Другой характерной чертой высокопроизводительных команд является способность разрешать и поддерживать членов команды в проявлении гибкости в своих ролях и обязанностях для преодоления трудностей, причем это должно удовлетворять каждого. Одной из проблем, преследующих слабые команды, является вопрос, кто за что несет ответственность. Часто возникают конфликты по поводу того, отвечает ли за это А или Б или как справляться с ситуацией, когда ответственность возлагается на всю команду, но никто в команде лично не берет на себя ответственность. Команды с низкой производительностью всегда создают ситуации, в которых случаются накладки и несоответствия. Одна из причин состоит в том, что такие команды не работают по модели АТ. Проблемы остаются скрытыми и часто накапливаются и растут, в то время как раннее их выявление позволило бы легко с ними справиться.

Гибкость роли является важной составляющей эффективной групповой работы. Под гибкостью роли подразумевается предоставление людям возможности продвинуться в ролях, в которых они могут создавать дополнительную прибыль. Слишком часто люди сидят в своих норках. В одной транснациональной компании, с которой мы были хорошо знакомы, как только человек попадал в специфическую отрасль – финансы, маркетинг, продажи, производство, ИТ и т. д., – они уже не могли перейти в другую сферу. Это не просто заявление. В течение трехлетнего изучения этой компании мы никогда не видели, чтобы человеку удавалось перейти от роли в одной бизнес-функции к обязанностям в другой сфере. Без исключения, когда они делали попытку передвинуться, они или покидали компанию, или их увольняли в течение следующих шести месяцев. Это был менеджмент в крайнем проявлении, и компания в результате очень пострадала.

Совершенно противоположной этому была ситуация в другой транснациональной компании, с которой мы сотрудничали. Эта компания приняла политику, при которой предлагала всем своим старшим и средним менеджерам возможность решать, где именно, по их мнению, они могут создавать дополнительную прибыль для компании, и поддерживала любые изменения, которые они предлагали. Результат этой политики, как сказал их директор, был таким:

Вместо того чтобы кто-то в главном офисе принял решение отправить Джейн Доу на должность главного маркетолога в Джибути, а Фреда Блоггса – руководителем финансовой группы в Центральной Америке, я полагаю, мы должны спросить Джейн и Фреда, где, по их мнению, они могут создать большую прибыль для компании. Люди должны нести ответственность за свою карьеру и за создание максимальных доходов для компании.

Значительное количество менеджеров выбрали путь изменения ролей, что помогло им создать дополнительную прибыль для компании, в результате чего организация удвоила доходную часть своего бюджета в течение более чем трех лет. Здесь следует отметить, что первое полностью отвечало за второе, но такая политика имела значительное влияние на рост компании и ее рентабельность.

Конфликт ролей

В высокопроизводительных командах четко определены роли каждого члена, даже когда они меняются. Армия римлян с отрядами в восемь человек была такой эффективной, потому что каждый воин знал, что он должен был делать и что должны делать другие, и они способны были продвигаться вперед и менять свои роли в зависимости от требований ситуации. В тех командах, где роли определяются жестко или недостаточно четко, возникают проблемы. Жесткое определение ролей подавляет способность человека приобретать новые навыки и умения и ограничивает способность команды справляться с изменяющимися ситуациями. Нечеткое определение ролей часто приводит к их конфликту, когда два или три человека претендуют на выполнение и ответственность за одну и ту же работу.