Результативность. Секреты эффективного поведения

Стюарт-Котце Робин

Как сделать, чтобы матричная структура работала?

Принять матричную структуру не означает, что за этим последует соответствующее и эффективное поведение. Вся настоящая работа заключается в продуктивном процессе, в результате которого все причастные сотрудники приняли бы культуру АТ.

Стэнли Дэвис и Поль Лоренс (Matrix, 1977) считают, что успешному менеджеру матричной организации надо совершать поступки, которые в конечном итоге подтверждают принципы и процессы кинетики поведения. Они считают, что человеку надо:

• научиться работать в сотрудничестве с другими;

• развивать способность использовать поведение

и опыт как влияние, а не формальную власть и полномочия;

• быть исключительным в принятии решений, т. е. вовлекать людей, на которых эти решения будут оказывать влияние;

• быть терпимым по отношению к участникам процесса принятия решений;

• иметь сбалансированную ориентацию по отношению к другим функциям;

• развивать знания в области всех функциональных специальностей, особенно самых сложных и неопределенных;

• уметь оценить суждение функциональных специалистов и возразить им, если возникает необходимость.

Мы бы добавили, что он также должен:

• сосредоточить внимание на поведении – что люди делают, а не кем они являются;

• сосредоточиться на задавании вопросов, а не на инструктировании;

• основывать обратную связь и оценку на том, что можно наблюдать и измерять.

Алан Ю, друг и коллега, вклад которого оказал большое влияние на формирование основных положений данной главы, подводит итог по вопросу эффективного матричного менеджмента таким образом:

Кажется, что менеджеры, вероятнее всего преуспевающие в матричной организации, должны вести себя так же, как и эффективные менеджеры в сетевой экономике XXI столетия, – поддерживать свой стиль менеджмента, заботиться о том, что думают другие, стараться получить поддержку идей через дискуссии и убеждение, а не через силу авторитета, демонстрацией своих способностей создавать команды, понимающие в вопросах совместного принятия решений.

В транснациональных корпорациях, в которых я работал и которые имели успех в матричной структуре, мы уделяли много времени нескольким ключевым видам деятельности: формулирование цели организации, выяснение ролей и обязанностей, закладывание основных правил для принятия решений и создания доверия среди игроков. Матрица находится в своей лучшей форме, когда участники понимают и интернализируют поведение, которое от них ожидается.

Выводы

Формулирование целей и деятельности вертикально является относительно прямым путем. Координирование и интегрирование действий людей и результатов этих действий является более сложной задачей. Проблема заключается в традиционной иерархической структуре. Почитайте почти любую из недавно опубликованных книг по организации, и такие фразы, как «единство указаний», «линейные полномочия» и «диапазон контроля», помогут вам понять смысл этого. Работа организаций была (и во многих случаях остается) ориентированной на ТТ. Очевидно, фактором, оказывающим самое большое влияние на проведение изменений в этой модели, был и остается клиент. Необходимость интегрировать усилия различных департаментов, подразделений и групп в организации для создания общего фокуса на производстве и доставке того, что хочет клиент, когда он этого хочет и по той цене, которую он готов платить, и создало необходимость для иного типа структуры – матрицы.

Матричная организация не всегда работает продуктивно, и главная причина состоит в том, что она требует больше АТ-подхода, чем многие организации желают взять. Принципы кинетики поведения

лежат в основе успешных матричных структур. Освобождение людей от команд и структур контроля и создание им условий работы в виде высокопроизводительных команд, где каждый вносит свой вклад и каждый сотрудничает для достижения общей цели, – вот что должны делать матричные структуры. Эффективные матричные структуры открывают самые важные артерии организации – коммуникацию, идеи и предложения, инновацию – и сокращают разрыв между стратегией и исполнением.

Принятие организацией матричной структуры имеет ряд значений для управленческой деятельности менеджеров. Использование этой структуры требует различных знаний о менеджменте, системах и процедурах. Но самое главное – то, что она меняет культуру организации, происходит самый фундаментальный сдвиг от поведения ТТ к поведению АТ. Без этого изменения культуры матричной организации будет сложно выжить. Если менеджеру может показаться «легче» сказать людям, что надо делать, чем потратить какое-то время и спросить, что они думают по этому поводу, узнать их мнения и предложения и обсудить с ними наиболее сложные вопросы, то это не обязательно будет быстрее. При подходе АТ время тратится на достижение согласия и преданности делу. При подходе ТТ решения принимаются быстро, но часто, прежде чем достигается цель и принятое решение претворяется в жизнь, проходит много времени.

Кинетика поведения является ключевой для эффективной матричной организации, потому что она требует, чтобы успешный менеджер мог:

• сосредоточить внимание на поведении – что люди делают, а не кем они являются;

• сосредоточиться на задавании вопросов, а не на инструктировании;

• основывать обратную связь и оценку на том, что можно наблюдать и измерять.

Глава 10

Как сделать, чтобы ценности ожили?

Цель без ее выполнения – это галлюцинация.

Томас Эдисон

То, что мы ценим, считаем отличным, полезным и желанным. Ценности – это то, что люди и организации считают важным. Они формируют основу оценки решений и действий. Сила глубоких ценностей – в их определении действий людей, их естественной реакции на различные ситуации.

Большинство успешных компаний не просто заявляют о своих ценностях; к ним они привязывают конкретное поведение, которое можно наблюдать и измерять. Заявленные ценности определяют ожидания от конкретного поведения. Они создают как предсказуемость, так и прозрачность поведения, а это обеспечивает стабильность и клиентам, и работникам. Результатом этого является доверие.

Культура организации может быть описана в терминах проявляемых основных ценностей. Например, культура компании Johnson & Johnson четко описана и названа «Кредо». Алан Ю, бывший управляющий директор J&J в Гонконге, так говорит о ценностях компании:

«Кредо» – это документ, который Johnson & Johnson использует во всей организации для того, чтобы заложить правила поведения. На протяжении года в различных местах собираются начальники действующих компаний на так называемые «Вызовы кредо». В течение собраний, которые проходят один-два дня, обсуждаются такие вопросы, как значение и следствие поведения, соответствующего требованиям «Кредо», записываются предложения и поправки к «Кредо». Я полагаю, «Кредо» является одной из причин, почему Джим Коллинз определяет J&J как одну из компаний, которые «созданы, чтобы жить долго».