Результативность. Секреты эффективного поведения

Стюарт-Котце Робин

– высказывать признательность за идеи и предложения;

– поощрять людей за преодоление сложных проблем;

– позволять людям демонстрировать свои умения и способности;

– проявлять видимое признание за их достижения;

– фокусироваться на достижениях и результатах, а не усилиях;

– поручать людям такие задания, которые соответствуют их умениям и способностям;

– обеспечить людей ресурсами, необходимыми для работы;

– оказывать помощь в организации обучения и продвижения;

– поощрять и поддерживать идеи людей;

– стараться, чтобы решения принимались снизу;

– давать

людям возможность определить, какими способами они могут усовершенствовать свою деятельность.

• Помогать людям стать совершеннее; поддерживать идеи, высказываемые ими, и их усилия (измеряется восемью параметрами поведения):

– поощрять людей принимать вызовы;

– поощрять участие и энтузиазм в работе;

– поощрять работников быть активными, а не реактивными;

– поощрять людей браться за взвешенные задания;

– давать людям полномочия изменять способы и методы работы;

– поощрять и поддерживать идеи сотрудников;

– позволять людям выделяться своей отличной работой;

– давать людям возможность подумать, что они наиболее эффективно могут делать.

Шаг 3

На этой стадии вступает кинетика поведения. Наступает время АТ: время попросить людей определить их нынешнее поведение. Персонал всей компании попросили заполнить диагностический вопросник, который помог установить весь набор типов поведения, характерный для какой-то специфической работы.

Шаг 4

Четвертый шаг – это анализ данных. Анализ сфокусировался на конкретном поведении, призванном отразить основные ценности компании. Этот анализ дал возможность оценить ту степень, в которой индивидуумы, команды, группы, подразделения и компания в целом проявляли эти специфические типы поведения в повседневной работе. Каждый тип поведения измерялся по шкале от 0 до 10. Затем их группировали в соответствии с основными ценностями. Сформированные группы также оценивались по шкале 0–10. Приемлемый уровень поведения был установлен как 7,5.

Анализ данных

Поведение по отношению к ценностям на уровне компании

Рис. 10.1 показывает уровень для каждой основной ценности по всей организации.

Общие результаты показывают, что самый большой разрыв между предполагаемым уровнем принятия ценностей и его реальным уровнем находится в колонке ценности.

«Думать не только о внутренних делах» (со средним показателем 6,2) и «Гарантировать качество и заинтересованность» (со средним показателем 6,5). Другие основные ценности – «Быть прямыми, как стрела» и «Проявлять рвение в работе» – представлены во всей компании очень близко к запланированным показателям, на уровне 7,5.

Это общая картина, но, как нам всем известно, усреднение большого количества данных скрывает возможности широких различий. Целью данного упражнения было определить, где демонстрировались основные ценности, и обнаружить те участки

внутри компании, где они не проявлялись. Анализ продолжался по всей организации, от компании до подразделений, отделов, рабочих групп и команд, и в конечном итоге – к каждому отдельному человеку.

Поведение по отношению к ценностям на уровне подразделения

На уровне подразделения данные начали показывать некоторую степень различий. Рис. 10.2, 10.3, 10.4 и 10.5 показывают различия в степени, в которой основные ценности были продемонстрированы менеджерами в четырех из шести подразделений компании.

Как показывают все эти таблицы, различия в принятии основных ценностей компании резко проявились в разных подразделениях. В общем четыре подразделения представляли компанию или ту часть компании, которая была приобретена. Но, несмотря на исторически разный фон, главным было то, что большое количество индивидуумов и групп только на словах соглашались с основными ценностями компании, но, как гласит популярное высказывание, «говорить – не делать». Все презентации, брошюры и вдохновенные речи ничего не смогли изменить. Здесь нельзя не повторить слова Лу Герстнера: «Нельзя просто произнести пару речей или написать новое кредо для компании и объявить о введении новой культуры».

Без надежных средств измерения степени, в которой ценности интегрируются в методы руководства компании, разговор о ценностях остается просто разговором. В 1990-х гг. British Airways потратили много времени и усилий на программу, которую они назвали «Люди – прежде всего». Это была в основном попытка привить некоторые ценности в систему отношений к людям как основной ценности. Однако поведение руководства противоречило заявленным ценностям, и лозунг стал предметом насмешек внутри компании. «Люди – прежде всего» – это был просто разговор и никаких действий. С людьми иногда бывает сложно, но они не дураки.

Поведение по отношению к ценностям на уровне подразделения

Продвигаясь с анализом вниз по иерархической структуре и рассматривая подразделение 2, мы снова видим широкие различия в поведении по отношению к ценностям (см. рис. 10.6 и 10.7). Показатели подразделения Б не такие же, как у их коллег в подразделении А. Целью анализа было указать, где именно надо сосредоточить время и силы, чтобы привить ценности, и подразделение Б является одной из горячих точек, которая требует внимания.