Результативность. Секреты эффективного поведения
Шрифт:
• берет на себя ответственность за все результаты, положительные и отрицательные;
• создает мотивацию у людей и преданность общим целям;
• постоянно предлагает идеи по повышению производительности;
• способствует успешной работе людей, обеспечивая их соответствующими ресурсами;
• помогает людям справиться и преодолеть напряженность в работе;
• сообщает людям результаты оценки их труда;
• всегда относится к людям с уважением;
• выстраивает приоритеты и сосредоточивается на
• тщательно продумывает, какие надо произвести изменения и каким образом;
• помогает людям развивать необходимые умения и навыки для работы;
• подчеркивает необходимость тщательного планирования;
• дает людям возможность подумать, как лучше всего они могут содействовать работе команды;
• справляется с процессами и процедурами, блокирующими работу.
Как уже упоминалось в главе 4, решение, являются ли конкретные типы поведения повышающими производительность или поддерживающими ее, не субъективное. Оно основано на точке зрения более 5000 менеджеров.
2. Оценка поведения и признание авторства
Не забывайте, что 20 типов поведения, включенных в список, – это то, что Роберта отметила в своих ответах на вопросы анкеты. Этот результат принадлежит ей. Это не чей-то взгляд на ее поведение; это ее собственная оценка. Это жесткие данные, они не являются оценивающими с точки зрения отлично, неудовлетворительно или безрезультатно. Это просто факт. После того как Роберта получила вопросы, ее попросили подумать о каждом из этих типов поведения и а) записать один или два примера, иллюстрирующих, когда, в каком контексте она выполняла то или иное действие, и б) записать конкретно, как она действительно продемонстрировала каждый тип поведения. Например, Роберта пытается сделать тип поведения «Упрощает сложные проблемы» видимым для людей, употребляя выражения «путем обсуждения сравнимых ситуаций, в которых такая же проблема рассматривалась ранее, а также записывая схемы логических шагов при анализе проблемы».
Этот процесс выполняет две функции. Он позволяет Роберте признать свое поведение и поднимает вопрос, почему она сделала именно то, что сделала, и когда, а также какими были последствия.
3. Определение любого вида блокирующего поведения
Как только Роберта продумала и остановилась на том, что именно она делает в настоящее время как по отношению к повышению производительности, так и по отношению к ее поддержанию, следующий шаг – дать ей обратную связь, указав, что именно она делает, что может блокировать поведение. Блокирующее поведение не является ни исключительным, ни необычным. Большинство из нас демонстрируют время от времени это поведение, потому что жизнь в любой организации чревата различными разочарованиями, тревогой или неопределенными ситуациями. Вряд ли найдется человек, который не реагирует на неблагоприятные события.
Ниже приводим список блокирующего поведения, которое Роберта проявляет в значительной степени, т. е. в такой степени, когда другие люди, работающие на нее, признают, что она это делает:
• проявляет тенденцию к тому, что занимается чем-то другим вместо того, чтобы заниматься вопросами производительности;
• демонстрирует недоброжелательное отношение к людям, когда у них не получается то, что от них ожидается;
• уклоняется от дополнительной ответственности;
• избегает высказывать свою позицию в спорах;
• старается
• не всегда выказывает негативную оценку работы других;
• старается нарушать правила во имя сохранения мира.
4. Признание блокирующего поведения и подкрепление авторства
Когда Роберта получает список, следующим шагом в процессе НПП является просьба к ней подумать о каждом из типов поведения и попытаться вспомнить, а затем записать: а) когда она делала это и б) что было причиной, побуждающей ее это делать. Ключевым вопросом в блокирующем поведении является его причина. Причиной блокирующего поведения не является личность, оно ситуативно обусловлено. Это реакция на то, что является до некоторой степени угрожающим, разочаровывающим, запутывающим, унижающим, вызывающим агрессию и т. д. Так как это является реакцией на внешний стимул, то, если вы можете определить стимул и устранить его, реакции, как правило, можно будет избежать.
Важно понимать, что человек может признать, что причиной блокирующего поведения являются внешние силы, но это не означает, что он обладает отрицательными личностными качествами. Если бы это считалось именно так, то обратная реакция на поведение была бы угрожающей и встречала бы сильное защитное поведение. Но так как это естественная и нормальная реакция, а при соответствующих обстоятельствах многие люди делали бы то же самое, признание, что ты это делаешь, не характеризует вас как плохого менеджера или недостойного члена коллектива. Представленная как тип поведения, а не личностная характеристика, реакция человека такова: «Слава богу. Сейчас я понимаю, почему я поступаю так и что я могу или не могу сделать с этим».
5. Определение действий, которые надо делать иначе для повышения производительности
Следующая порция данных, которые предлагаются Роберте, – это список того, что, по ее мнению, надо делать иначе для повышения своей производительности. Этот список ограничивается 20 типами поведения, которые она считает самыми критичными для улучшения работы. Интересно, что она уже делает кое-что из этого списка. (У нас не было примера, который бы показывал, что человек считает, что надо делать одно, а делает другое. Всегда ведь делаешь то, что хорошо получается. Вопрос состоит в том, чтобы узнать, что еще будет работать эффективнее.)
В списке, состоящем из 20 пунктов, выполнение которых, по мнению Роберты, необходимо для повышения производительности, есть полдюжины тех, которые уже выделены как приоритетные (поведение, направленное на поддержание производительности, выделено курсивом, а на повышение производительности – обычным шрифтом):
• силой навязывать свои аргументы;
• выполнять всю работу вплоть до ее завершения;
• противодействовать сложным решениям;
• помогать людям учиться на своих ошибках;
• помогать людям преодолеть напряженность в работе;
• сообщать людям результаты оценки их труда.
Есть еще 14 пунктов, которые, по ее мнению, она должна делать для улучшения своей производительности, но в данное время она на них не сосредоточена:
• искать примеры самого оптимального поведения и укреплять его;
• стремиться к разрешению конфликтов по модели «выигрыш-выигрыш»;
• следить за тем, чтобы люди не отклонялись от стандартных процессов и процедур;