Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Бутман Евгений

Впрочем, появился iPod, самое первое поколение. Но разве это товар, думал я?

Мне вообще было непонятно, зачем человеку нужен айпод. Многие ли слушают музыку на ходу? Тогда была популярна песня про москвичку на каблучках, у которой «в плеере плачет Стинг», но сам я таких барышень на улицах не встречал. И все разговоры про гигантский потенциал этого продукта меня не убеждали. В мае 2004 года на конференции Apple IMC в Афинах нам рассказывали, что коллеги из арабской Apple IMC продают столько же айподов, сколько все остальные страны региона вместе взятые. «Еще бы, – думал я, – у них там в Дубае полно туристов из Америки и Западной Европы, они и покупают, потому что там дешевле – нет НДС и налога с продаж».

Когда

Паскаль произнес «50 миллионов долларов», серьезные продажи айпода в Европе только начинались. Еще он сказал, что только что видел новую линейку продуктов в Штатах и очень воодушевлен. Но это была обычная мантра, которую я слышал каждый год, – начальство всегда воодушевлено новыми продуктами, которые еще никто не видел.

После разговора с Паскалем я порешал свои вопросы с менеджерами, отвечающими за наш регион, как это бывает в обычной командировке. И улетел в Москву.

Что же было действительно необычным в ту нашу встречу, так это твердое обещание Паскаля вскоре приехать в Россию. Впрочем, это «вскоре» состоялось лишь семь месяцев спустя. Не считая Стива Джобса, приезжавшего к нам в 1985-м (но это была совсем другая история, не про бизнес), можно сказать, начальник из Apple такого уровня к нам в страну еще не приезжал.

Паскаль приехал в июне 2005 года. Но еще до этого мы стали взаимодействовать с Бренданом Шерри, человеком, который все последующие шесть лет, вплоть до моего выхода из компании, играл в отношении нас очень сложную, противоречивую и довольно драматическую роль.

В первый раз Брендан приехал в марте 2005-го вместе с главой офиса Apple CEMEA в качестве советника. Я знал от коллег из других стран, что он объехал уже всех, и мы были последними в его списке. Перед приездом мы получили письмо, из которого я понял, что встреча будет сложной, а дальше все будет еще сложнее – речь в письме шла именно о том, как нам сделать эти 50 миллионов долларов. Нас явно ожидало что-то необычное, такое, к чему мы в нынешнем составе просто не были готовы.

К этому моменту у нас произошли очередные изменения в руководстве. Саша Доманицкий, занимавший должность генерального директора Apple IMC по России, решил попробовать себя в международном бизнесе и в конце 2004 года договорился о работе в немецком офисе компании Wacom, а на должность директора Apple IMC предложил управляющего региональными офисами нашего холдинга – устойчивого, спокойного, разумного человека. Это был мужчина средних лет, крепкий администратор. Он умел хорошо формализовать процессы и отлично их поддерживал. С начала года он и стал нашим директором.

Но когда я получил письмо про 50 миллионов и ожидал приезда решительно настроенных начальников, то почувствовал, что с этим директором мы в опасности. Он сумел бы найти общий язык со старой доброй французской командой, освоил бы тонкости бизнеса Apple, но на это у него ушел бы год, а я вдруг остро почувствовал, что у нас нет не то что года – месяца. Мы по-доброму расстались, я взял его функции на себя и стал готовиться к приезду дорогих гостей. То есть я сам себя назначил генеральным директором Apple IMC. Было это в марте 2005-го, в День Парижской коммуны. Я и чувствовал себя как осажденные парижане, которые слышали идущие на штурм войска. Пробыл я в этой должности недолго, но кое-что успел сделать.

Встречу с Бренданом я хотел построить таким образом: я представляю наш план, мы обсуждаем, вносим поправки, утверждаем. План-то я представил, но, как тут же выяснилось, он никого не интересовал. Брендан сказал, что Apple собирается кардинально обновлять линейку и вводить новые революционные продукты, поэтому все IMC должны освоить принципиально иной объем бизнеса. В связи с этим имеется несколько вопросов, и ответить на них я должен сначала самому себе, а потом Apple.

И он начал перечислять эти

вопросы (а точнее сказать, задачи). На мои реплики, что то-то и то-то сделать невозможно, он только пожимал плечами и произносил: «Конечно, это не только возможно, но именно так и будет». Стало ясно, кто теперь в доме хозяин: ирландец с круглой головой, широкоплечий, с фигурой борца. Кажется, ему тогда было лет 50.

Первый вопрос – как быстро мы сможем расти? Двадцать-тридцать процентов – неправильный ответ, расти надо в разы, пояснил Брендан. Второй вопрос – есть ли у нас стратегия этого роста? Отвечать надо не «да, есть», а представить ее, обосновать и защитить. Следующий вопрос – есть ли деньги для воплощения этой стратегии? Не «да, у нас денег, как у дурака махорки», а показать источники, обсудить их с финансистами Apple, доказать, что их достаточно. Дальше – есть ли команда, способная этот рост обеспечить и поддержать? Если есть – покажите, дайте Apple возможность поговорить с каждым членом этой команды. В новой линейке будет много продуктов для розницы – есть ли опыт работы с розницей? Если есть, то какой, а если нет, готовы ли вы быстро научиться? Каким образом? Предполагалось, что научиться можно, купив экспертизу, другими словами – наняв людей, которые хорошо разбираются в рознице. Но, как потом выяснилось, таких людей на рынке практически не было, проще и дешевле оказалось приобрести этот опыт самим. И наконец, есть ли инфраструктура, способная перерабатывать большой объем товара? «А покажите-ка, – сказал Брендан, – ваш склад».

Мы отправились в атомное бомбоубежище в Новокосино. Там между двумя жилыми домами у нас был склад, доставшийся от бывшего акционера «Интермикро». Для москвича бомбоубежище – штука привычная, в каждом микрорайоне есть, а Брендан был поражен. Но он справился с изумлением и стал вникать в функциональные способности склада. У него были прекрасные особенности, связанные с вопросами безопасности. Во-первых, в то время были нередки террористические угрозы, и МКАД перекрывали, а поскольку склад находился за МКАД, машины беспрепятственно подъезжали и уезжали. Во-вторых, строение, понятно, было прочное и надежно защищенное от грабежа и воровства. Проблема же была в том, что у бомбоубежища не предполагалось оживленное движение, въезд к нему был по узкому спиральному пути, рассчитанному на один грузовик. Он заезжал, загружался или разгружался и выезжал, после чего могла заезжать следующая машина. Ждать где-то рядом она не могла, потому что вокруг были дворы жилых домов. Брендан захотел понять, какова пропускная способность этого помещения, то есть сколько коробок может быть отгружено и накладных выписано в единицу времени. Эта способность была невелика – ведь у нас было не так много реселлеров.

Брендан дотошно вникал в нашу логистику, внутренние операции, документооборот. Ему все не понравилось, и он дал нам это понять. «Вы не готовы». А мы и без него знали, что не готовы к озвученному им грядущему росту оборота. Хотя, собственно, именно такой рост впоследствии и произошел, за шесть лет мы выросли с 60 миллионов до 500 миллионов долларов. Но в тот момент мы обиделись – все ему не так, все плохо, склад не тот, да и вообще… Это у нас-то, лучших в своем регионе!

Брендан виртуозно обращался с цифрами и таблицами. С ним всегда надо было быть полностью собранным, он сразу замечал любые ошибки или неточности. Постоянно в ходе разговора он записывал мои ответы в блокнот и проверял, иногда сразу, иногда позднее, и всегда сообщал мне, если я был неправ. Особенное удовольствие он получал, когда ловил меня на ошибках. Туфта не проходила. С первого дня нашего знакомства был задан высокий стандарт и высокий темп. Мне помогало то, что я с детства быстро считаю в уме. Кое-кто из моих одноклассников даже звал меня «железный Феликс» – по имени популярного тогда арифмометра «Феликс».