Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Бутман Евгений

У нас же был весь набор инструментов, необходимых для того, чтобы вырастить в постсоветских республиках (странах) нормальный бизнес: финансовые возможности, кредитная история и программа Think Russian, которая вполне подходила для наших соседей, поскольку русский язык там еще не забыли. И 2003 год начался для нас с создания команды для работы в этих странах, с поездок, встреч с потенциальными реселлерами – обычной коммерческой работы. Я был рад, что поручил ее Турову. Помимо того что он разбирался во всех аспектах бизнеса, он был отличным знатоком, я бы сказал, ценителем продуктов Apple и свободно в них ориентировался. Ну и кроме того,

Андрей обладал редкой, органичной интеллигентностью и доброжелательностью, поэтому конфликтов было на порядок меньше, чем я ожидал. Что греха таить, местные реселлеры нас не очень ждали, особенно в Украине и Латвии.

В результате исследований выяснилось, что старт невозможен только в Таджикистане, Туркмении – по политическим причинам, и в Армении – там не нашлось людей, подходящих на роль добросовестных партнеров. Впрочем, с Арменией мы все же впоследствии начали работать, но основной деятельностью нашего армянского партнера стало писание жалоб на нас и доведение их до Apple через армянского посла во Франции. Жалобы в ЮНЕСКО и ООН на нас тоже были, а бизнеса так и не случилось.

На пике нашей постсоветской экспансии самыми успешными рынками оказались Прибалтика, Украина, Казахстан, Азербайджан и Белоруссия. Вместе они давали до 95 процентов бизнеса. Грузия, Узбекистан и Молдова заметно отставали.

В каждой стране наш бизнес имел свои особенности. В Украине мы с самого начала сделали ставку на одного партнера, который, в свою очередь, имея суперльготные условия работы от нас, развивал там дистрибуцию. Старт был в октябре 1998 года, в самое трудное время, и своих ресурсов тогда у нас не было. В Белоруссии условия для бизнеса были настолько ужасными, что тамошним реселлерам приходилось буквально совершать подвиги, чтобы просто покупать и продавать товар. Бывало, что мы просто теряли там деньги.

В Казахстане были, пожалуй, лучшие условия для бизнеса во всем СНГ, и партнер оказался приличным и надежным, но он слабо разбирался в торговле продукцией Apple. Мы долго обучали его этому делу, он освоился и начал расти. Примерно так же обстояли дела в Азербайджане. Партнер там был очень приличный.

Но самым успешным рынком оказалась Прибалтика – Литва и Латвия. К тому моменту они уже вступили в Евросоюз, там нормально работали банки, имелась небольшая, но весьма цивилизованная розница. В Латвии был дилер, с которым мы имели дело, еще работая в «Интермикро», и он, как и положено «старому» дилеру, пытался получить привилегии, не беря при этом на себя никаких обязательств. Это был Гунтис Кронбергс, который, приезжая к нам в Москву на переговоры трудной весной 1992 года, всегда привозил для сотрудников Apple IMC здоровенную голову сыра – в Москве сыр тогда нельзя было достать. Мы дружили с тех пор, но бизнес у нас не сложился.

В Литве было проще – мы знакомились с местными компаниями с нуля, и относились они к нам уважительно. К тому же в Литве прекрасно организована инфраструктура, там можно решить любые проблемы с транспортом и логистикой, и именно там – в складском комплексе в лесу под Друскининкаем – мы открыли свой склад, а в Вильнюсе – первый офис за пределами России. И когда мы наполнили этот склад товаром и начали поставки, а срок поставки любого оборудования не превышал одного дня, рынок ожил. Мы научили их работать с розницей, рассказали, что такое «шоп-ин-шоп» (shop-in-shop), премиальный реселлер (APR), брендовые зоны. В первый же год мы продали на миллион евро, а дальше все стало расти и колоситься.

Когда продажи в Прибалтике сравнялись с украинскими, мы поняли, что организацию бизнеса в Украине пора серьезно пересматривать. Население Литвы и Латвии, конечно, побогаче украинского, но чтобы шестимиллионное население этих двух стран давало такой же оборот, как Украина с ее 46 миллионами жителей и пятью городами-миллионниками… Мы принялись давить на наших украинских партнеров, объяснять им, что надо работать по-другому, но все их ответы сводились к тому, что продавать больше невозможно. Мы же видели, что они просто не готовы к серьезному росту – ни ментально, ни организационно, ни финансово.

Выбора не оставалось, мы открыли в Киеве собственный офис и стали работать без оглядки на наших партнеров. К этому моменту Андрей Туров уже покинул Apple IMC (СНГ), перейдя в нашу полиграфическую группу директором по маркетингу, и в Киев приехал из Москвы руководить украинским офисом Юрий Кацияев. От наших бывших партнеров мы получили ответ вполне по-украински – партнеры решили, что если главные по Apple не они, то и бизнеса Apple в Украине быть не должно. И начали всячески торпедировать наш бизнес. Но главная проблема была даже не в этом. В Украине не было такого крепкого и амбициозного класса компьютерных реселлеров, как в России, и трудно было формировать сеть партнеров. Нам пришлось приложить много усилий, чтобы бизнес пошел в гору. И он таки начал активно расти.

12

«Привет. Хочу, чтобы ты сделал 50 миллионов долларов в год». Это было так неожиданно, что я рассмеялся: «Хорошая шутка». Сумма закупок, которую назвал мне руководитель европейского офиса Паскаль Кани, по моим прикидкам, светила нам лет через семь, не раньше. За последний год – с октября 2003-го по октябрь 2004 года – мы «сделали», то есть закупили товар у Apple, на 11 миллионов долларов, а весь регион CEMEA – менее чем на 100 миллионов. Но Паскаль не улыбнулся, а только повторил, что таковы его планы на наш контракт по России, СНГ и Балтии.

Он, как всегда, опоздал на встречу, и у нас было всего 20 минут. За это время толком ничего обсудить невозможно, тем более такие «планы», и я решил просто не воспринимать их всерьез – мало ли, решил человек пошутить. А зря. Это оказалось началом довольно жесткого и крайне интересного и содержательного процесса перемен, в результате которого мы оказались буквально выпихнутыми в розницу.

До тех пор мы мирно трудились под присмотром небольшой французской команды, курировавшей регион CEMEA. Милейшие люди, никаких амбиций, никакого желания что-либо изменить. А мы росли на обещанные 20–25 процентов ежегодно, выполняли планы, радовали любезных французов и занимались равномерным развитием всей группы. В общем, все были при деле и все были счастливы.

Да и с чего вдруг взяться пятикратному росту? У Apple тогда были серьезные проблемы с процессорами, они все дальше отставали в производительности от процессоров Intel. Эффект новизны от iMac и iBook уже сошел на нет и продаж не увеличивал. Процесс перехода на новую операционную систему – знаменитую «десятку», Mac OS X прошел довольно болезненно, потребовал от корпоративных заказчиков немалых усилий и затрат – и только версия Jaguar, вышедшая в 2002 году, стала популярной. Так что наши 25 процентов ежегодного роста на этом фоне выглядели внушительно, что еще от нас требовать?