Рост бизнеса под увеличительным стеклом
Шрифт:
Если отступить на шаг, чтобы Wal-Mart был виден целиком, станет очевидно, что в целом компания очень эффективно использует двигатели роста в основном благодаря тому, что на четыре сегмента с высокими темпами роста приходится почти половина бизнеса компании. Это выгодно отличает ее от GoodsCo. Если же добавить сегменты с удовлетворительными темпами роста, то это уже две трети компании. Иначе говоря, Wal-Mart
Анализируя деятельность Wal-Mart в региональном разрезе, мы увидим, что компания эффективно использовала двигатели роста на всех рынках, включая США, Мексику и другие страны мира. Но в разных регионах были включены разные двигатели. Если в США рост стимулировали в основном потенциал собственных активов и органическое увеличение доли рынка, то в остальных странах мира (не считая Мексики) рост происходил главным образом за счет слияний и поглощений и увеличения доли рынка.
«Томограмма роста» подтверждает, что Wal-Mart, в отличие от GoodsCo, обеспечил высокие или, по крайней мере, удовлетворительные темпы роста в важных для компании областях деятельности. Более того, в разных странах компания использовала разные двигатели роста, стремилась улучшить свой портфель активов и добилась в этом превосходных результатов. Но даже при этом «томограмма роста» показывает, что в ряде направлений бизнеса остаются еще не задействованные двигатели.
Оглянувшись назад, мы понимаем, что оба примера заставляют задаться вопросом: где конкурировать? Впервые увидев свою «томограмму роста», компания может решить, что нужно повысить эффективность двигателей роста в каждом сегменте. Но поступить так — значит не понять суть дела. Напротив, нужно внимательно исследовать результаты декомпозиции и задаться вопросом: где имеет смысл работать? Какие направления бизнеса сохранить, на чем сосредоточить усилия, от каких направлений избавиться? Компания должна принять такие решения до того, как начнет работать над своими показателями в соответствующих сегментах.
Чем больше будет степень детализации анализа, тем важнее полученные результаты будут при выборе направления роста. Рассмотрим еще один пример.
У крупной европейской розничной сети по продаже одежды класса премиум есть успешная линейка товаров и формат магазинов, соответствующий целевому сегменту — состоятельной части среднего класса. Поскольку традиционный рынок (дорогие центральные районы крупных городов, где расположены офисы и магазины) близок к насыщению товарами компании, ей нужно искать новые пути для дальнейшего роста. Эту задачу можно решить несколькими способами.
— Расширяться территориально — позиционировать себя как глобальную розничную сеть по продаже одежды класса премиум и добиться роста бизнеса путем выхода на новые рынки.
— Расширить ассортимент товаров — позиционировать себя как европейскую розничную сеть по продаже товаров класса премиум, ориентироваться на продажу одежды и других товаров состоятельной части среднего класса, изменить формат существующих магазинов или открыть магазины новых форматов.
— Расширить свою целевую аудиторию — позиционировать себя как европейскую розничную сеть по продаже одежды класса премиум и привлекать покупателей из других потребительских сегментов помимо основного — состоятельного среднего класса. В качестве альтернативы компания может продолжать работать с товарами того же класса премиум, но провести более тщательную сегментацию своего рынка, чтобы найти новые возможности для роста.
Если у компании достаточно управленческих ресурсов и она не ограничена во времени, она может экспериментировать со всеми тремя вариантами в различных сочетаниях и затем расширять бизнес на основе наиболее эффективных моделей [24] .
24
В связи с этим уместно вспомнить концепцию «семи степеней свободы», описанную в книге: M. A. Baghai, S. C. Coley, D. White. The Alchemy of Growth, Orion, London, 1999, с. 51–60. На ее основе можно искать пути развития бизнеса по семи направлениям: продажа существующих продуктов существующим клиентам, поиск новых клиентов, внедрение новых продуктов и услуг, новые способы дистрибуции, расширение территории ведения бизнеса, изменение структуры отрасли, выход на новые рынки.
Допустим, что наша компания видит значительный потенциал роста в работе с потребителями из состоятельного среднего класса за пределами Европы. При этом она более склонна полагаться на свои ноу-хау (модели одежды, бренд, интерьеры и планировка магазинов) и сходство вкусов состоятельных покупателей во всем мире, чем на способность создать новый успешный формат магазинов или продавать что-то кроме одежды. Поэтому компания принимает решение расширить свое присутствие в мире, и необходимо решить, на какие рынки выходить в первую очередь.
Изучение розничного рынка одежды класса премиум начинается на макроуровне (в каких странах или на каких континентах сегмент «состоятельный средний класс» будет расти быстрее всего?) и заканчивается на уровне отдельных жилых микрорайонов конкретного города или мест сосредоточения офисов и магазинов. Такая детализация нужна, потому что районы крупных городов настолько различаются по социально-экономическому составу жителей, что открытие магазина в «неправильном» районе может нанести непоправимый удар по продажам компании. Расположение магазинов в «правильной» части города может быть важнее качества операционной деятельности компании: на этом уровне местоположение — определяющий фактор. Небольшое путешествие по странам и континентам поможет найти конкретные примеры.
Континенты. Ежегодный номинальный рост мирового ВВП составляет 6,2 %. Если исключить эффект инфляции, по темпам роста континенты незначительно отличаются друг от друга [25] . Азия растет всего на 0,3 процентных пункта быстрее, чем мир в среднем. Рост Африки в реальном выражении лишь немногим ниже, а Европа и Латинская Америка отстают по темпам роста всего на один процентный пункт. Очевидно, что реальные различия не стоит искать внутри континентов.
25
Здесь мы используем реальный ВВП для корректного сравнения данных по отдельным странам. В других примерах, приведенных в книге, мы используем номинальный ВВП на уровне отдельных стран, позволяющий сравнивать темпы роста выручки отдельных компаний в пределах одной страны.
Страны. Различия в темпах роста между странами гораздо более существенны. К примеру, Азию часто считают стремительно растущим регионом, но не все азиатские страны растут одинаково высокими темпами. В то время как ежегодный рост ВВП Китая и Индии составляет 8 % и 9 % соответственно, ВВП Японии растет всего лишь на 1 % в год, а Индонезии — на 3 %. Наша компания может принять решение выйти на рынок США, где достаточно большая часть населения относится к состоятельному среднему классу. Но следует иметь в виду, что на развивающихся рынках этот сегмент растет гораздо быстрее.