Рост бизнеса под увеличительным стеклом
Шрифт:
Для изучения механизмов роста компаний — наших клиентов мы разработали специальный метод — «томография роста» [23] . С его помощью можно детально рассмотреть деятельность компании с различных точек зрения. «Томография роста» предполагает проведение подробного, основанного на фактах анализа. Подробное описание этого метода выходит за рамки этой книги, но на двух следующих примерах видно, какие результаты можно получить при его применении.
23
Метод получил свое название
Чтобы понять, как анализировать использование двигателей роста с высокой степенью детализации, рассмотрим компанию с оборотом 22,5 млрд долл., работающую на рынке потребительских товаров. Назовем ее GoodsCo.
В соответствии с принятой нами терминологией GoodsCo относится к категории компаний-неудачников: совокупный доход ее акционеров составляет 5 % в год, что существенно ниже среднего значения, а темпы роста выручки отстают от темпов роста ВВП. Компания активно работала, чтобы улучшить свое положение, и к 2000 г. ей удалось остановить сокращение объемов выручки. В период с 2001 по 2004 г. CAGR выручки GoodsCo составил 3,2 % (рис. 4.1).
Каковы были факторы роста компании и какие сегменты ее бизнеса остаются проблемными?
Чтобы это выяснить, мы применили метод декомпозиции к росту GoodsCo, распределив факторы роста выручки за пять лет по регионам мира и товарным категориям. Мы объединили данные рыночных исследований с показателями выручки, о которых сообщала сама компания, поэтому статистика выручки по сегментам является приблизительной.
Кажется, что GoodsCo добилась медленного, но стабильного роста на протяжении 2001–2004 гг. Но давайте определим его источники, рассмотрим, какие двигатели роста компании работали в каждом регионе, где она вела бизнес (рис. 4.2).
На рынке США потенциал собственных активов обеспечил компании уверенный рост, во многом, однако, нейтрализованный из-за потери существенной доли рынка. Европа стала настоящим источником роста для GoodsCo благодаря высокоэффективному использованию двух двигателей роста — увеличения доли рынка и потенциала собственных активов. Несмотря на благоприятную рыночную ситуацию в Латинской Америке, результаты GoodsCo на этом рынке оказались неутешительными — компания понесла серьезные убытки из-за потери доли рынка и неудачных слияний и поглощений. И хотя средние темпы роста в Африке и на Ближнем Востоке, а также в Азиатско-Тихоокеанском регионе были достаточно высоки (9,1 % и 6,1 % соответственно), их вклад в рост всей компании оказался незначительным.
При более детальном рассмотрении картина становится еще более ясной. Если разбить показатели отчетности GoodsCo на составляющие, мы сможем изучить составные части ее «томограммы» — четыре категории товаров на пяти региональных рынках (см. рис. 4.3). Оценив эффективность двигателей роста в каждом из 20 сегментов, мы получим более детализированное понимание бизнеса GoodsCo.
Как минимум 13 из 20 сегментов являются низкоэффективными с точки зрения двигателей роста. В этих сегментах ни один из двигателей не используется эффективно, или же происходят сбои в работе двух или трех двигателей.
Но есть и хорошие новости: в одном из сегментов GoodsCo удалось достичь исключительных показателей — впрочем, на этот сегмент приходится всего 0,2 % общей выручки. Еще в пяти сегментах (20 % выручки) наблюдаются высокие, а в одном (1,5 % выручки) — удовлетворительные темпы роста.
Хотя в Европе по большинству товарных категорий компания добилась достаточно высоких результатов, в ключевых сегментах бизнеса в Северной и Латинской Америке механизм дает явные сбои.
Проще говоря, возникает впечатление, что у GoodsCo проблемы со структурой портфеля активов. По «томограмме роста» можно заключить, что компании, вероятно, следует принять решительные меры и переместиться на более быстрорастущие рынки. Помимо этого если GoodsCo стремится эффективно использовать сразу несколько двигателей роста, необходимо разработать верную стратегию слияний и поглощений, а также продажи некоторых активов.
Противоположный пример — сеть магазинов Wal-Mart. Здесь при укрупнении масштаба видно, как компания может добиться роста, используя несколько двигателей одновременно. История Wal-Mart весьма примечательна. Когда в 1992 г. скончался основатель компании Сэм Уолтон (Sam Walton), объемы продаж Wal-Mart были чуть выше 40 млрд долл. На январь 2006 г. годовая выручка компании составила 316 млрд долл. Компания росла за счет расширения по двум направлениям: 1) увеличение количества магазинов и 2) расширение ассортимента товаров и услуг в уже существующих магазинах.
За период с 1995 по 2006 г. количество магазинов выросло с 2558 до 3856 (рис. 4.4). Хотя сеть Wal-Mart и так росла внушительными темпами, компания увеличила скорость открытия магазинов на треть — с 3 % в год в первой половине этого периода до 4 % в год в конце периода. Наряду с развитием сети магазинов компания расширяла ассортимент товаров и услуг за счет таких категорий, как проявка фотопленки и печать фотографий в течение часа, прокат DVD, продажа офисных принадлежностей, косметики под собственной маркой и продуктов для здорового питания. За прошедшее десятилетие эти два укрепляющих друг друга источника роста обеспечили Wal-Mart среднегодовые темпы роста выручки 16 % при сохранении показателей прибыльности.
Конечно, эти превосходные результаты не означают, что все направления деятельности компании внесли одинаковый вклад в ее развитие или что по всем направлениям рост достигался за счет одних и тех же двигателей. Применяя принцип увеличительного стекла к картине роста Wal-Mart, разобьем деятельность компании на стандартные сегменты, используемые в ее отчетности. Для простоты ограничимся примерно десятком из них, хотя на практике у компаний такого размера данные внутренней отчетности подразделяются на сто и более сегментов.
Работая с данными на январь 2005 г., мы можем на еще большем уровне детализации изучить источники выручки компании, составившей 285 млрд долл. Во-первых, с помощью нашей базы данных по декомпозиции роста мы можем выяснить, как использовались двигатели роста для каждого формата магазинов. Анализируя деятельность компании с этой точки зрения, нетрудно заметить, что для Wal-Mart крайне важен рынок США и формат гипермаркета («суперцентра») (рис. 4.5). На долю этого сегмента — гипермаркетов на рынке США — приходится 130 млрд долл., и именно здесь двигатели роста работают наиболее эффективно. Напротив, в сегменте магазинов-дискаунтеров старого формата, темпы роста которого на рынке США находятся в нижнем квартиле, эффективность двигателей роста низкая.