Рост бизнеса под увеличительным стеклом
Шрифт:
Метод детализации придает новый смысл дискуссии о диверсификации бизнеса. Поскольку самые важные для компании изменения происходят на четвертом уровне, ясно, что задачу диверсификации невозможно решить только усилиями инвесторов. Они обычно принимают решения о диверсификации на втором, иногда — на третьем уровне, но не на четвертом — он входит в сферу ответственности менеджеров компании.
Как же должны действовать менеджеры, чтобы выполнить стоящие перед ними задачи? Возможно ли в крупной компании принимать решения на столь глубоком уровне детализации, избежав чрезмерного усложнения процесса, наносящего вред делу? Эти вопросы будут подробно рассмотрены в следующих главах.
Глава 2
Источники роста компании
Не все, что считается, считается, и не все считается, что считается.
Чтобы понять природу роста, необходимо разложить его на составляющие — источники или «двигатели». Их три: потенциал собственных активов компании, слияния и поглощения и, наконец, увеличение рыночной доли
Первые два из этих факторов определяют почти 80 % различий в темпах роста крупных компаний, а увеличение доли рынка — чуть больше 20%
В крупной компании потенциал собственных активов обеспечивает рост в среднем на 6,6 %, слияния и поглощения — на 3,1 %, увеличение доли рынка — на 0,4%
Составляющие роста можно выявлять и сравнивать так же четко, как и составляющие расходов компании.
Как правило, руководители вполне объективно оценивают показатели прибылей и убытков своей компании и у конкурентов. Однако им гораздо сложнее описывать, объяснять и сравнивать данные о выручке с точки зрения прошлого и будущего роста компании. При сравнении с конкурентами они приводят подробные операционные данные, статистику увеличения прибыли и данные по расходам. Когда же речь заходит о показателях роста, они могут упомянуть разве что сравнительные доли рынка.
Образно говоря, очень немногие сравнивают «яблоки с яблоками», то есть проводят корректный сопоставительный анализ составляющих динамики выручки или других показателей роста своей компании и конкурентов. Почему? Ответ простой — провести такой анализ трудно.
Наглядная иллюстрация сказанного — анализ роста очень успешной испанской компании Telefonica. С 1999 по 2005 год компания стабильно росла на мировом рынке телекоммуникаций, ее выручка увеличивалась на 9 % в год. На ее счету немало успешных сделок, в частности в Южной Америке. Кроме того, Telefonica приобрела компании Cesky Telecom и O2.
Когда мы обращаемся к руководителям других телекоммуникационных компаний с просьбой объяснить причины роста Telefonica, те часто говорят о ее деятельности в Южной Америке. Но хотя эта деятельность и внесла существенный вклад в общий рост Telefonica, более детальный анализ результатов компании за 1999–2005 гг. показывает, что она была не единственной причиной роста (рис. 2.1). Telefonica добилась больших успехов и на испанском рынке.
Почему же так непросто понять движущие силы успеха Telefonica? Даже в пределах одной компании довольно сложно провести адекватное сравнение сопоставимых показателей роста за несколько лет. Необходим детальный анализ годовых отчетов компании на уровне сегментов — именно там и можно обнаружить реальные источники роста. Мы не первые, кто говорит об этом; некоторые авторы даже предлагали ввести новую форму отчетности — отчет об источниках роста доходов, позволяющий оценить выручку от продаж по пяти источникам [15] .
15
Treacy M., Sims J. Take command of your growth // Harvard Business Review, апрель 2004, с. 1–9. Авторы определили пять источников роста — продажи существующим клиентам (сохранение базы клиентов); рост продаж в ходе конкурентной борьбы (прирост доли рынка); новые продажи на растущем рынке (рыночное позиционирование); переход в смежные сегменты рынка, на которых возможно применение имеющихся ключевых знаний и навыков; новые направления бизнеса, не связанные с основным.
Для корректного сравнения совокупный рост компании необходимо разделить на две различные по сути составляющие: «органический» рост (за счет собственных ресурсов компании) и «неорганический» рост (за счет слияний и поглощений). Первый, в свою очередь, состоит из двух компонентов: во-первых, рост за счет потенциала, изначально присущего портфелю активов компании (то есть на уровне роста соответствующих сегментов рынка); во-вторых, рост за счет увеличения рыночной доли компании (то есть разница между уровнем роста компании и ростом сегмента рынка в целом). Чтобы получить точные совокупные показатели, указанное деление по факторам роста нужно провести на уровне сегментов.
На наш взгляд, наилучший способ адекватно оценить факторы роста компании сейчас и в прошлом, а также корректно сопоставить их с показателями конкурентов — это разделить общий рост на три составляющие: реализация изначального потенциала собственных активов, увеличение доли рынка и проведение слияний и поглощений. Мы будем называть эти три составляющие «двигателями роста». Они выделены при помощи нового инструмента анализа — метода декомпозиции роста.
Метод декомпозиции роста позволяет разделить рост компании на три компонента в соответствии с его тремя источниками, тремя «двигателями». Слияния и поглощения обеспечивают так называемый неорганический рост компании — это получение или
Потенциал собственных активов обеспечивает органический рост выручки за счет роста самих сегментов рынка, в которых работает компания. Сюда же относится влияние покупки или продажи активов на рост бизнеса компании, обусловленное динамикой соответствующих сегментов рынка (но только по истечении года со времени проведения сделки) [16] . В некотором смысле потенциал собственных активов компании — это показатель ее стратегической эффективности.
Увеличение доли рынка обеспечивает органический рост компании благодаря захвату доли рынка конкурентов. Мы определяем долю рынка компании как средневзвешенную долю по всем сегментам ее бизнеса.
Применяя метод декомпозиции роста, необходимо учитывать колебания курса валют Такие колебания способны существенно исказить картину роста и наше понимание результатов. Так, компания может выиграть от повышения курса валюты на иностранных рынках. К примеру, в последние годы американские компании, ведущие продажи в Европе, получили дополнительные доходы за счет укрепления евро. Обычно мы включаем эффект от колебания курса валют в категорию «потенциал собственных активов», но в ряде случаев он рассматривается отдельно.
McKinsey & Company сформировала в Индии специальную группу аналитиков, которые ведут широкомасштабный анализ роста компаний по методу декомпозиции. Результаты декомпозиции по каждой исследуемой организации пополняют базу данных, что позволяет впоследствии проводить сравнительный анализ показателей роста любых крупных компаний. Насколько нам известно, подобных баз данных в мире больше нет.
На момент публикации этой книги группа провела подобный анализ роста примерно 500 крупных корпораций. Мы постоянно пополняем базу данных с целью более полного охвата рынка, учитывая реальное соотношение различных отраслей экономики.
16
Для обеспечения последовательности при применении нашей модели рост в течение первого года после приобретения мы относим к источнику «слияния и поглощения»; начиная со второго года — к «потенциалу собственных активов».
Чтобы показать, как можно применить декомпозицию для подробного анализа роста, рассмотрим гипотетическую ситуацию.
С 1999 по 2005 год компания А росла на 4,3 % в год. Для определения источников роста нам потребуется разложить рост на три компонента — три «двигателя» (см. левую часть рис. 2.2). Оказывается, что рост компании А обусловлен в основном потенциалом ее собственных активов. Фактору неорганического роста (слияния и поглощения) в указанный период соответствует отрицательная величина. Это значит, что компания продавала активов больше, чем приобретала. Что касается увеличения доли рынка, то влияние этого фактора было положительным, но несущественным. Таким образом, декомпозиция показала, что сегменты бизнеса, в которых работает компания А, находятся на растущих рынках, а доля рынка компании увеличивается.
Безусловно, выявить реальные источники роста компании важно, но сравнение с сопоставимыми компаниями или лучшими по отрасли результатами может дать более ценную информацию. Представим, что существует компания Б, сопоставимая с компанией А по размеру и действующая на тех же рынках. Показатели роста компании Б приведены в правой части рис. 2.2.
На первый взгляд компания Б по своим показателям превосходит конкурента. В среднем за год ее выручка росла на 7,9 %, а выручка компании А — только на 4,3 %. Но при более внимательном рассмотрении выясняется, что все не так просто. Ведь компания Б теряет долю рынка. Серьезное влияние фактора слияний и поглощений на рост выручки (4,7 %), возможно, маскирует проблемы с эффективностью в другой сфере. Взглянем еще раз на компанию А: на тех же рынках и за тот же период она смогла увеличить свою долю. Теперь, сравнивая сопоставимые показатели («яблоки с яблоками»), мы можем более корректно оценить отдельные сильные и слабые стороны обеих компаний.
Теперь применим метод декомпозиции к реальным компаниям. Наши аналитики более двух месяцев занимались сравнением показателей десяти телекоммуникационных компаний с головными офисами в Европе за 1999–2005 гг. Итоги оказались крайне интересны: отчасти наши догадки подтвердились, но были и сюрпризы.
Как следует из рис. 2.3, совокупный рост телекоммуникационных компаний был обусловлен в основном потенциалом их собственных активов, а также слияниями и поглощениями. Компании не смогли расширить свою совокупную долю рынка, а напротив, уступили натиску со стороны. Однако усредненные значения скрывают впечатляющие различия в показателях отдельных игроков. Возьмем, к примеру, неорганический рост: лучшей компании в нашей выборке удалось обеспечить среднегодовые темпы роста на уровне 13 %, а у слабейшей они составили -2%. Компании серьезно различались и по росту за счет потенциала собственных активов (от 2 % до 18 %) и за счет изменения доли рынка (от -6% до 5 %).