Руководство по улучшению бизнес-процессов
Шрифт:
Предлагая главным заинтересованным лицам высказать собственное мнение, вы обеспечите поддержку внедрения бизнес-процесса, придуманного вашей командой. Когда люди сами предлагают идеи по изменению процесса, они, как правило, проникаются к нему симпатией. Подумайте над тем, стоит ли доработать схему нового процесса, внедрив какие-то из предложенных изменений. Дополнительную информацию см. в разделе «Редизайн бизнес-процессов: полезные советы».
• Меняйте процесс таким образом, чтобы улучшения максимально соответствовали пожеланиям клиентов – например, повышайте скорость, эффективность и аккуратность работы, снижайте стоимость или сокращайте число контактов между клиентом и компанией до одного.
• Пусть вас не связывают такие факторы, как имеющееся штатное расписание, распределение обязанностей, место работы. Если для повышения эффективности процесса необходимо ввести
• Если базовые ресурсы для процесса естественным образом формируют группы, создайте отдельный процесс для каждой группы.
• Первым делом займитесь изменением тех частей процесса, в которых теряется больше всего времени, – там, где приходится долго ждать, перемещаться или переделывать работу.
• В тех случаях, когда те или иные шаги в рамках процесса могут быть предприняты независимо друг от друга и вне определенной последовательности, возможно, имеет смысл создать несколько процессов, которые могут происходить параллельно.
• Проанализируйте обоснованность нынешней последовательности этапов в рамках процесса. Подумайте, станет ли он более быстрым и эффективным, если ее изменить.
• Ищите возможности избавиться от излишнего контроля над уже проделанной работой. Когда люди знают, что результаты их труда будут много раз проверять, они перестают стараться все сделать правильно с первого раза.
• Чтобы уменьшить число этапов в рамках процесса, исключите все случаи утверждения документов и одобрения действий сотрудниками, которые особо не разбираются в содержании выполняемой работы. Переведите процесс принятия решений на более низкий уровень, где и ведется основная деятельность.
• Ищите возможность упростить излишне сложные шаги.
• Сделайте так, чтобы в процессе было задействовано как можно меньше людей. Таким образом вы заранее снижаете число возможных затруднений и вероятность возникновения проблем.
• Чтобы идентифицировать проблемные области в рамках процесса, поспрашивайте вовлеченных в него людей о том, в каких случаях они испытывают неудовлетворенность и что конкретно их не устраивает. Вы можете получить, к примеру, такие ответы: «Когда ко мне поступает эта часть работы, в ней не хватает необходимой информации».
• Чтобы выявить узкие места в организации процесса, запустите в него дополнительное количество базовых ресурсов и увеличьте скорость его реализации. В этих условиях узкие места проявятся наиболее отчетливо.
Этап 4.
Привлечение необходимых ресурсов
Теперь, когда ваша проектная команда уже создала новый дизайн проблемного бизнес-процесса, необходимо решить, какие ресурсы вам потребуются для запуска новой версии процесса, и привлечь их. Вне зависимости от того, в каком именно подразделении вы работаете, на этом этапе вам, скорее всего, потребуется взаимодействовать с другими отделами компании. Если вы планируете широкомасштабные изменения, вероятно, вам придется работать в связке со специалистами одного или нескольких перечисленных ниже подразделений:
• кадровая служба;
• IT-департамент;
• финансовый департамент.
По окончании данного этапа проекта вы должны располагать всеми необходимыми ресурсами.
Определяем типы необходимых ресурсов
В зависимости от масштабов и сложности обновленного процесса качество и объем необходимых для его внедрения ресурсов могут сильно различаться. Например, в процессе изменений вам могут потребоваться:
• Перемены в штатном расписании. Во многих случаях команда, занятая совершенствованием бизнес-процессов, может решить, что для участия в обновленном процессе необходимо привлечь консультантов или подрядчиков. Либо вы захотите изменить служебные обязанности того или иного сотрудника, чтобы он мог отвечать за часть работ, или нанять абсолютно новых людей. Например, проектная команда в компании SalesCo решила сделать процесс продаж более адресным, для чего потребовалось разбить специалистов по продажам на группы, ответственные за менее крупные территории. Это означало, что компании придется нанять несколько новых сотрудников, чтобы их хватило на каждый из уменьшенных районов.
• Новое оборудование или технологии. В некоторых случаях для внедрения измененного бизнес-процесса требуется новое оборудование или технологии. Вот вам пример: компания NewBrand решила, что для более эффективной работы над дизайном новых продуктов необходимо облегчить дизайнерам возможность делиться своими электронными файлами с маркетологами и специалистами по разработке новых продуктов. Кроме того, предполагалось дать дизайнерам возможность быстрее и проще распечатывать созданные ими на компьютере варианты. Чтобы осуществить эти изменения, компания решила закупить новые графические программы и оборудование для печати.
• Новые помещения, где можно будет разместить новое оборудование и организовать работу в рамках обновленного процесса. Например, проектная команда NewBrand поняла, что компании придется выделить в отделе дизайна дополнительное место для нового печатного оборудования.
• Помощь специалистов по информационным технологиям. Например, новая методика сегментирования рынка и проведения маркетинговых исследований, разработанная в компании BigCo, требовала приобретения в дополнение к существующей клиентской базе модулей специализированного программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами. Для этого потребовалось привлечь нескольких специалистов из IT-департамента, которые должны обеспечить совместимость новых программных модулей с существующими базами данных и при необходимости помочь в решении проблем, возникающих при работе с новым программным обеспечением.
• Обучение. После установки новых модулей программного обеспечения компании BigCo потребовалось обучить маркетологов и специалистов по обслуживанию клиентов работе с новыми программами.
• Новые полномочия и показатели эффективности. Новые процессы зачастую предполагают наделение менеджеров новыми обязанностями. Например, менеджер отдела, в котором усовершенствован бизнес-процесс, может захотеть оценивать эффективность труда сотрудников по новым критериям.
Разумеется, во многих случаях изменения процессов бывают куда менее значительными и не требуют столь масштабного привлечения ресурсов. К примеру, Джо, чтобы внедрить улучшенный процесс открытия клиентских счетов, вероятно, понадобится помощь отдела кадров, где ему помогут составить должностную инструкцию для новой позиции координатора процесса рассмотрения заявок. Кроме того, ему может понадобиться участие IT-специалистов, чтобы те проконтролировали правильность использования кредитными менеджерами программных средств для введения информации о клиентах.
Решительные перемены в компании Xtreme Gear
Линн – руководитель регионального отдела продаж в компании Xtreme Gear, реализующей спортивные товары. В последнее время она стала замечать, что другие региональные отделы продаж привлекают и обслуживают больше клиентов, чем ее сотрудники. Побеседовав с несколькими своими специалистами с целью узнать, как они выполняют служебные обязанности, Линн выяснила, что каждый ведет собственный график и планирует столько встреч с клиентами в течение рабочего дня, сколько возможно. В перерывах между встречами они пытаются списаться или созвониться с другими действующими и потенциальными клиентами, чтобы, в свою очередь, договориться с ними о визите.
Используя эту информацию, Линн составила карту текущего бизнес-процесса, изобразив, как ее агенты по продажам договариваются о коммерческом визите, во время которого презентуют товар и предлагают его к продаже. Эта карта-схема выявила одну серьезную проблему: чем больше встреч проводит агент по продажам в течение дня, тем меньше у него остается времени на то, чтобы связаться с реальными и потенциальными клиентами и договориться о коммерческих визитах. Соответственно чем меньше таких договоренностей, тем меньше он делает визитов к клиентам. А чем меньше визитов, тем медленнее растут число его новых заказчиков и объемы заказов у постоянных клиентов.
Линн поняла, что ей необходимо изменить процесс заключения договоренности о коммерческих визитах. Но она не знала, как следует действовать. Показать карту-схему текущего процесса своим сотрудникам и начальству, попросив их высказать идеи о том, как изменить дела к лучшему? Предложить агентам по продажам вообразить, как, по их мнению, должен в идеале выглядеть процесс? Самостоятельно провести наиболее быстрые и простые изменения, чтобы добиться немедленных результатов? Каждый из этих вариантов казался вполне толковыми – и оттого нерешительность Линн все более возрастала.
• А что бы ВЫ сделали?
• Эксперт предложит свое решение в разделе «Что можно было бы сделать».
Привлекаем ресурсы
Решив, какие ресурсы вам необходимы для внедрения задуманных изменений, вы должны понять, каким образом их получить. Чтобы выстроить желаемую инфраструктуру, обеспечив себя необходимыми материалами, вам придется работать во взаимодействии с другими отделами и подразделениями компании. К примеру, если для реализации усовершенствованного процесса потребуется большое количество нового оборудования и технологий, вам, вероятно, придется заказывать все необходимое через отдел закупок или IT-департамент вашей компании.
Если многим сотрудникам нужно пройти обучение, чтобы приспособиться к обновленному процессу, вам, вероятно, придется сотрудничать с отделом кадров, который поможет организовать необходимые учебные семинары или курсы. Но если требуется обучить лишь одного человека выполнению сравнительно несложной задачи, которая не повлечет за собой изменения в его служебных обязанностях, вам, быть может, и не придется официально привлекать отдел кадров. В этом случае может быть достаточно попросить другого сотрудника вашего подразделения взять шефство над коллегой, объяснив ему, как справиться с новой задачей.