Руководство по улучшению бизнес-процессов
Шрифт:
7 – А. Чтобы вы и ваша команда могли генерировать действительно ценные идеи для редизайна бизнес-процесса, вам, помимо вопросов о сокращении издержек и сроков работы, следует задуматься о том, как совершенствуемый бизнес-процесс может повысить удовлетворенность клиентов. Для этого поручите членам команды представить себе процесс с клиентской точки зрения. Подумайте, чего клиенты ждут от него с точки зрения точности, удобства и других показателей, важных для потребителей.
8 – А. При масштабных изменениях бизнес-процессов вам с большой вероятностью придется сотрудничать с кадровой службой, IT– и финансовым отделами, которые помогут привлечь ресурсы, необходимые для запуска обновленного процесса. Например, помощь кадровой службы может вам понадобиться с целью организации обучения сотрудников для работы в рамках нового процесса. Вероятно, вам также понадобится участие IT-специалистов – например, для установки новых компьютерных программ для усовершенствованного процесса. А чтобы получить необходимое финансирование, вам, вероятно, предстоит подготовить убедительную презентацию обновленного процесса для финансовой службы.
9 – Б. Если вы станете объяснять сотрудникам, что в рамках прежнего процесса их действия были неправильными, вы тем самым заставите их защищаться, и их сопротивление новому процессу только усилится. Чтобы преодолеть сопротивление, полезнее будет объяснить, как обновленный процесс решит накопившиеся проблемы, и показать, какие выгоды они получат от внедрения изменений.
10 – Б. Задача «приборной панели» – наглядно показывать, насколько хорошо работает обновленный процесс. На ней отражается информация о показателях эффективности, отобранных для усовершенствованного процесса, установленных для этих показателей целях и их текущих значениях. Ответственный за процесс и другие сотрудники используют эту информацию, чтобы определить, нужны ли дальнейшие изменения для улучшения процесса. Например, если ваша команда поставила цель «клиент должен получить ответ на свои вопросы за один телефонный звонок», а приборная панель свидетельствует, что сейчас ему приходится в среднем звонить в офис пять раз, вы, скорее всего, решите, что следует и дальше работать над процессом, чтобы довести значение показателя до намеченного.
Дополнительная информация
Статьи
Davenport, Thomas H. “The Coming Commoditization of Processes”. Harvard Business Review, June 2005.
По мере того как компании анализируют, стандартизируют и обеспечивают контроль качества бизнес-процессов самой разной направленности – от разработки продукции до найма генеральных директоров, – сами бизнес-процессы все активнее превращаются в разновидность товара. Это нетрудно заметить хотя бы по все более частому их аутсорсингу. Дэвенпорт исследует эту тенденцию. По его утверждениям, стандартизация процессов вскоре достигнет такой степени, что компании легко смогут определять, выиграет ли их бизнес от передачи того или иного процесса на аутсорсинг. Кроме того, подобная стандартизация поможет бизнесу сравнивать потенциальных поставщиков услуг и оценивать перспективы найма подрядчика с точки зрения соотношения затрат и выгод. В конечном итоге и затраты, и выгоды окажутся столь очевидны для покупателей, что бизнес-процессы превратятся в товар, а их аутсорсинг станет общепринятой практикой, в результате чего цены значительно упадут. Низкая стоимость и риски аутсорсинга ускорят переток рабочих мест за границу, заставят компании пересматривать стратегии и изменят саму основу конкуренции. Скорость, с которой в некоторых областях бизнеса идет стандартизация процессов, позволяет предположить, что многие из отраслей, находящихся в стороне от пристального внимания, уже созрели для перемен.
Hall, Joseph M. and M. Eric Johnson. “When Should a Process Be Art, Not Science?” Harvard Business Review, March 2009.
Зачастую менеджеры чрезмерно увлекаются стандартизацией бизнес-процессов. Между тем многие процессы (например, подготовка лидеров или аудит) – это скорее искусство, чем наука. Втискивая их в строгие рамки правил, мы препятствуем развитию инноваций, снижаем уровень ответственности и подрываем эффективность деятельности. Авторы рекомендуют корпорациям спасать процессы, нуждающиеся в творческом подходе, от всеобщего стремления к стандартизации, используя стратегию из трех этапов, которая позволяет определить, что является искусством, а что нет.
Hammer, Michael. “Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company” Harvard Business Review On-Point Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.
Революционные инновации в области организации труда способны сокрушить ваших конкурентов и изменить расклад сил в целой отрасли. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на примеры компаний Dell, Toyota и Walmart. В данной статье содержатся практические рекомендации по поводу того, как именно следует внедрять новшества в повседневную деятельность компании. Например, автор предлагает найти ролевую модель вне вашей отрасли и использовать ее, параллельно выявляя связывающие вас привычные представления о том, как должна быть организована работа, и избавляясь от них. Кроме того, автор рассуждает, как лучше внедрять инновационные методы в практику. По его мнению, поскольку инновационные проекты, призванные изменить привычные методы работы, по природе своей должны разрушить существующий порядок вещей, их следует ориентировать прежде всего на те виды деятельности, которые максимально влияют на достижение стратегических целей компании. Многим руководителям может казаться, что инновационным проектам, призванным изменить привычные методы работы, не хватает блеска и привычности, но в конечном итоге именно такие проекты являются единственной основой для долгосрочной и чрезвычайно эффективной деятельности.
Hammer, Michael. “Process Audit” Harvard Business Review, April 2007.
Мало кто из руководителей подвергает сомнению мысль о том, что, реорганизуя бизнес-процессы, компания способна кардинально улучшить качество и скорость работы, повысить доходы и снизить издержки. Однако, несмотря на свои лучшие намерения и проведенные инвестиции, многие топ-менеджеры испытывают неуверенность в том, что именно следует менять, насколько радикально и в какой момент. В итоге многим организациям не удается добиться желаемого, да и хоть какого-нибудь, прогресса в попытках изменить бизнес-процессы. Автор статьи в течение пяти лет работал с группой ведущих компаний над разработкой модели PEMM (оценка зрелости бизнес-процессов предприятий), цель которой – помочь руководителям компаний осознать, сформулировать и осуществить план по совершенствованию бизнес-процессов. PEMM отличается от других моделей тем, что подходит для использования в любых отраслях и для изменения любых процессов.
Puryear, Rudy and Christine Detrick. “Are You Sending Your Problems Offshore?” Harvard Management Update, February 2006.
Идея кажется простой и доступной: в самом деле, почему бы не отдать рутинные функции, связанные с ведением финансовой отчетности, на аутсорсинг? Это, разумеется, поможет сэкономить какие-то деньги. Однако если в организации процессов, связанных с этими функциями, с самого начала заложена ошибка, то вы лишь отдалите от себя проблему их неэффективности, упустив замечательную возможность для совершенствования. По утверждению авторов, хотя передача ряда функций на аутсорсинг способна сыграть ведущую роль в усовершенствовании бизнес-операций, позитивный эффект преобразований в значительной мере все-таки связан с изменением отношения к происходящему, поведения и культуры внутри самой компании.
Книги
Harmon, Paul. Business Process Change: A Manager’s Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes. San Francisco: Morgan Kaufmann, 2003.
Каждая компания стремится сделать свой бизнес более эффективным, и редизайн бизнес-процессов может помочь добиться этой цели. В своей книге Хармон описывает целый ряд методик совершенствования бизнес-процессов. Он рассуждает о проблемах с внедрением новшеств, с которыми сталкиваются современные руководители, рассказывает о самых современных методах анализа и совершенствования бизнес-процессов и предлагает методологию, основанную на наиболее успешных примерах из практики, которую легко приспособить к любым условиям и которая при этом учитывает значимость человеческого фактора в изменениях. Подробный разбор практических примеров демонстрирует, как этот метод выглядит на практике.
Jacka, J. Mike and Paulette J. Keller. Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction. 2nd ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.
Авторы помогают читателям прорваться сквозь дебри составления карт бизнес-процессов. Они предлагают облегчить этот тяжкий труд с помощью новаторского подхода, который поможет лучше понимать бизнес-процессы, правила их функционирования и то, как они, сливаясь в единый рабочий процесс, помогают компании успешно достигать поставленных задач. Книга предлагает мыслить по-новому и дарит новые инструменты, которые помогут в процессе анализа и совершенствования методов работы. Авторы активно используют примеры из практики и реальные истории. Каждая глава содержит отдельные разделы «Резюме» и «Ключевые вопросы для анализа», отражающие суть изложенной в ней информации.