Сделай себя сам. Советы для тех, кто хочет оставить свой след
Шрифт:
По сути, любое обучение происходит вследствие неудач. Представьте себе ребенка, учащегося ходить. Сначала он ползает, затем постоянно падает и лишь после этого начинает осваивать навыки, которые мы, взрослые, воспринимаем как данность. В процессе взросления каждый новый навык ребенка (начиная от ловли мяча и заканчивая алгеброй) осваивается точно таким же способом: вы экспериментируете, пока не добиваетесь успеха. Мы не ждем от ребенка, что он сделает все идеально с первого раза, поэтому нам вряд ли стоит рассчитывать на то, что и взрослые люди сразу же справятся со сложными заданиями.
Я пришла к убеждению, что самое лучшее обучение происходит тогда, когда вы приходите к неудачам так же часто, как и к успехам. Почти невозможно что-то выучить, не делая это самому, не экспериментируя и не восстанавливаясь после неизбежных поражений. Невозможно научиться
Такую возможность студентам предоставляет программа Mayfield Fellows Program, которой я руковожу вместе с Томом Байерсом, преподавателем теории управления и инжиниринга в Стэнфорде [30] . После одного семестра работы в классе, во время которого мы предлагаем студентам глубоко погрузиться в основы предпринимательства с помощью изучения бизнес-кейсов, двенадцать человек, проходящих 9-месячную программу, летом занимаются практической работой в различных стартапах. В каждом предприятии они принимают на себя руководящие роли, и за ними тщательно присматривают руководители компаний. В этих условиях они на собственном опыте понимают, как брать на себя самые насущные риски организации, насколько сложно принимать решения, основываясь на неполной информации, и с каким проблемами сталкиваются лидеры, работающие в постоянно изменяющейся среде. После интенсивной летней практики студенты на десять недель возвращаются обратно в классы и обсуждают произошедшее в компаниях. Каждый из них рассказывает своим товарищам о самой важной проблеме, с которой столкнулся в ходе практической работы, и объясняет, каким образом ее решил.
30
Сайт Mayfield Fellows Program: http://mfp.stanford.edu.
Студенты Mayfield Fellows Program отлично понимают, что значит руководить быстроразвивающимся бизнесом в динамичной среде. Они видят, как компании преодолевают проблемы нехватки наличности, изменений в составе высших руководителей, выпуска на рынок прорывных технологий и противостояния гигантам своей отрасли. К концу лета студенты понимают, что лишь немногие из компаний, в которых они работали, смогут остаться в бизнесе через год или два. Невзирая на все усилия талантливых команд, многие из них неминуемо потерпят поражение.
В сущности, венчурные капиталисты вкладывают деньги в неудачи, так как большинство финансируемых ими компаний со временем терпит поражение. В разных отраслях уровень успешности на удивление одинаков, будь то производство игрушек, выпуск кинофильмов или издание книг. Если взять книгопечатание, то, судя по данным Nielsen Bookscan, из примерно 1,2 миллиона различных книг, выпущенных в 2004 году, лишь 25 000, или 2 процента, продаются в количестве свыше 5000 копий, а в среднем обычная книга в Америке продается в количестве менее 500 копий. При этом заранее невозможно предсказать, какие именно книги станут хитами. В результате издатели выпускают множество книг в надежде на то, что любая из них может стать успешной. При этом они хорошо понимают, что в список бестселлеров войдет лишь незначительная их часть. Издатели, изготовители игрушек, производители фильмов и венчурные капиталисты знают, что путь к успеху усеян мусором неудач.
Предприниматель Мир Имран открыл множество компаний, причем некоторыми проектами он занимался параллельно [31] . Он может похвастаться значительным количеством успешных проектов (особенно если принять во внимание, что большинство стартапов терпит поражение). В ответ на вопрос о причинах своего успеха Мир признает, что самое важное — это быстро убивать неудачные проекты. Он использует жесткие принципы для отсева продуктов с низкой вероятностью
31
Видеоклипы с выступлениями Мира Имрана можно найти на сайте http://ecorners.stanford.edu.
И хотя расставаться с проектом сложно всегда, лучше делать это на ранних этапах, пока вы еще не посвятили ему ни большого количества времени, ни энергии. Подобное справедливо для различных областей нашей жизни: работы, инвестиций в ценные бумаги и личных связей. Леонардо да Винчи как-то сказал: «Сопротивляться в начале куда проще, чем в конце». Боб Саттон, эксперт в области организационного поведения, детально описал «Правило да Винчи» в своей книге The No Asshole Rule, где он говорит о необходимости расставаться с не подходящей вам работой, как только вы это понимаете [32] . Также он делает в своей книге более масштабные заключения:
32
Видеоклипы с выступлениями Боба Саттона можно найти на сайте http://ecorner.stanford.edu.
Хотя большинство людей знает, что безвозвратные издержки нельзя учитывать в процессе принятия решения, синдром «слишком большой вложенной суммы» в значительной степени определяет человеческое поведение. Мы оправдываем время, усилия, старания и годы, посвященные какому-то делу, уверяя себя и окружающих в том, что в этом деле есть нечто поистине важное, иначе бы мы никогда не посвятили ему часть своей жизни.
Уход придает вам сил. Он напоминает о том, что вы контролируете ситуацию и можете выйти из нее в любой удобный момент. Вам не нужно быть стражником собственной тюрьмы и закрывать себя на замок там, где что-то не ладится. Однако это не означает, что уходить просто. Мне доводилось покидать не подходящую мне работу или неудавшиеся проекты, и каждый раз это было невероятно сложным. Нас учат, что уход — это признак слабости, хотя в массе случаев он свидетельствует об обратном. Иногда уход оказывается самым смелым решением, так как требует от вас не только признания факта неудачи, но и публичного объявления об этом. Самое главное — уход позволяет вам начать с чистого листа. И, если у вас есть достаточно времени на оценку случившегося, уход может оказаться для вас бесценным обучающим опытом.
Когда Рэнди Комисар оставил свой пост вице-президента компании Claris, занимавшейся разработкой программного обеспечения и в свое время отпочковавшейся от Apple Computer, он чувствовал, что потерпел поражение. Рэнди, отлично представлявший себе, чего он хочет, оставил Claris, как только понял, что ему никогда не удастся достичь своих целей. «Неудача» Рэнди была озвучена публично, что показалось ему крайне неприятным. Однако вскоре он понял, что свобода от прежней работы дала ему возможность переоценить свои стремления и определить, как он мог бы использовать собственные навыки самым продуктивным образом. К примеру, ему стало понятно, что одна из причин неудовлетворенности работой в Claris была связана c тем, что его совершенно не интересовали ни создаваемый компанией продукт, ни круг его обязанностей. Ему нравилось смотреть на компанию в широкой перспективе и вырабатывать общую стратегию ее развития, но при этом его совершенно не вдохновляли вопросы повседневного управления.
Когда Рэнди попросили возглавить новую компанию, он предложил вместо этого поработать вместе с CEO, чтобы задать ей направление для дальнейшего развития. Тем самым он создал для себя совершенно новую роль — своеобразного «виртуального CEO» — и за счет этого смог принимать участие в работе множества компаний, порой в одно и то же время. Он работал тренером и советником разных CEO, но при этом не имел повседневных обязанностей. Это устраивало и его самого, и компании, на которые он работал. «Неудача позволила мне лучше совместить свои желания с имевшимися возможностями», — говорит Рэнди. Это напоминание о пережитом неприятном опыте позволило ему (и позволяет вам) понять всю необходимость своевременного ухода. Необходимо точно знать, когда стоит прекращать работать над неудачной идеей и двигаться в сторону чего-то нового.