Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой
Шрифт:
Поэтому когда, планируется найм помощника на 300–600 долларов в месяц, это означает, что портфель такого агента должен увеличится на 72 000–120 000 долларов в год. Применительно к агентской комиссии (15 %) это означает, что увеличение заработка суперагента без учета налогов должно составить 10800-18000 долларов в год. Вычитаем из полной комиссии заработок помощника в год – 3600–7200. Получаем остаток (без учетов налогов) в размере 7200-11800 в год. Это та добавка к комиссии супера, которая возникает за счет вашей разгрузки и возможности работать с ключевыми клиентами.
Причем обратим внимание на то, что добавленный объем в основном
Много это или мало – каждый суперагент решает сам. Если размер дополнительного дохода почему-то не устраивает, то можно или увеличить под помощника норму доходов и тогда понимать, что нужно делать больше объемов. Или увеличить собственный объем портфеля, а потому уже начинать работать с помощником. В этом случае агент больше уверен, что он может гарантированно увеличивать портфель на сумму, которая окупает использование помощников. Поэтому работа с помощниками обычно начинается с портфелей объемом от 200 000 долларов. Но, если агент уже имеет 500 000 долларов и до сих пор работает без помощников, то это уже прямая потеря темпов его собственного развития.
Очень интересно, что помощники часто развиваются в полноценных агентов и тогда «суперу» ничего не остается, как создавать на их основе менеджерскую группу. Это позволяет ему продолжать получать деньги с обученных и подготовленных им специалистов.
Наконец-то мы подошли к тому, ради чего собственно и была задумана вся книга. Это сердцевина нашего развития. И мы в ней являемся, без преувеличения, экспертами. Нам есть что и с чем сравнивать. «РЕСО-Гарантия» на 2008 год обладает второй по масштабам сетью агентов-продавцов в России. Номинальное количество агентов уже давно перевалило за 25000 человек. Существует большое количество филиалов, в которых насчитывается от 50 до 2500 активных продавцов, еще столько же фоновых и т. д. и т. п.). К слову сказать, наши агентские подразделения обладают сетями неизмеримо большими, чем в иных страховых компаниях.
Одной из приоритетных задач Компании на протяжении последних как минимум 10 лет является значительное расширение агентской продающей структуры (до нескольких десятков тысяч реальных профессионалов-продавцов). Поэтому можно сказать, что в своем развитии «РЕСО» создает новую эпоху в страховании – эпоху предсказуемого управления большими управляемыми продающими агентскими структурами.
Расширение продающих дирекций, филиалов и агентств ведет к двум последствиям, которые приходится учитывать всем руководителям.
С одной стороны, увеличиваются объемы продаж всей продающей структуры.
С другой, как ни странно, снижается персональная эффективность действий всех продавцов.
Это происходит за счет того, что простое увеличение продавцов при неизменном числе управленцев приводит к нарушению нормы управляемости. Действительно, в традиционной структуре весь основной «удар» по управлению «принимают на себя» директора. Так было и в РЕСО в до менеджерскую эпоху. У нас сложился замечательный директорский корпус, но возможности его не безграничны.
Законы менеджмента просты. Одному руководителю можно отлично планировать и контролировать деятельность в лучшем случае 5-10 человек (и то, если эти 10 – достаточно опытные сотрудники и не требуют ежедневной опеки). Соответственно, если «под его началом» 20–30
Ситуация, при которой, у директора, часто не «доходили руки» до всех своих сотрудников, приводила к следующим проблемам.
С одной стороны, директора, в силу своей загруженности, меньше времени уделяли самым перспективным агентам. Между тем ресурсы опытных сотрудников были далеко не исчерпаны. Они мало использовали «крос-селлинг». Наши «звезды» могли иметь до 500 клиентов, но застрахованных преимущественно, по одному, максимум двум-трем, видам страхования. Продавцы буквально «ходили по деньгам» и «их не брали».
С другой стороны, от отсутствия должного внимания со стороны руководителей, в первую очередь страдали начинающие агенты. Это понятно, так как заботы они требуют много, а реальную отдачу, раньше чем, через 6-12 месяцев, от них ожидать сложно. «Новички» часто оказывались предоставленными сами себе. Возник своеобразный замкнутый круг. С одной стороны, затраты на новичков не окупались, с другой стороны, они, потому и приносили мало денег, что ими занимались в «последнюю очередь». Пример Старта Дирекции Продаж «Москва Центр» в далеком 1999 году убедительно доказал, что «первогодки», при грамотном управлении, могли собирать 20–45 тыс. дол. годовой премии на человека.
Поэтому, для того чтобы максимально использовать потенциал продающей сети, необходимо было, в наших лучших филиалах и агентствах, восстановить норму управляемости. Этого можно было добиться, если в помощь директору ввести систему менеджеров. Менеджер – это руководитель небольшой группы агентов (от 3 до 7-12 человек). Его основная задача – выполнять объемы продаж, назначенные для группы. Для этого он должен планировать, контролировать, мотивировать, организовывать и т. д., действия всех членов своей «команды».
В ходе развития менеджерских программ мы обнаружили, что менеджер страховой группы в своем становлении проходит три стадии: кандидат в менеджер – стажеры, менеджер-стажер и менеджер.
1) Кандидат в стажеры-менеджеры. Кандидат в менеджер – стажеры стартует без оклада и без комиссии. Ему необходимо создать свою группу, выполнять план менеджер – стажерской группы.
На этом этапе главное – четко определить условия работы и развития, научить правилам рекрутинга. Здесь группа формируется и выходит в продажах на уровень менеджера-стажера. Эта стадия – своеобразный испытательный срок, в ходе которого кандидаты должны доказать пригодность к менеджерской работе.
Казалось бы, это странная история для бизнеса – если мы возьмем традиционные формы материальной стимуляции, такие как оклад и комиссии, то здесь нет ничего. Действительно ситуация очень интересная в том отношении, что, люди стартуют и без оклада и без комиссии, создают свои группы, работают. И только через некоторое время (при условии выполнения плана менеджера-стажера), такой кандидат может стать полноценным менеджером – стажером.
Мне так много раз задавали вопрос как это люди работают без дополнительного поощрения? Оказалось, что просто. Эту позицию нам продиктовала сама жизнь. Она возникла в одной из наших дирекций. И прочно закрепилась в сети. Понятно, что это промежуточная позиция и она необходима там, где в менеджеры стоит очередь.