Шпаргалка по основам менеджмента

Жулина Елена

Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод.

Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно добиться преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставят себя ждать. Для руководителя-фасадиста характерна неполная передача полномочий и принятие ключевых решений. Критика в его адрес ему не приятна.

77. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ

РОЛИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Основными управленческими ролями менеджера по персоналу являются следующие.

1. Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.

2. Руководитель службы управления персоналом – организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации.

4. Кадровый инноватор – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки.

5. Исполнитель – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. Кадровый консультант – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Ключевые области компетентности менеджера по персоналу были объединены в три группы.

1. Личная порядочность: – этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

– добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;

– рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

2. Целеустремленность и продуктивность:

– результативность – ориентация на конечный результат;

– настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

– преданность организации, деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

– уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

3. Навыки командной работы:

– командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

– контактность –

умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

– коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

– умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Репутация профессионала, накопленный им социальный и профессиональный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов, но и используя приемы психологического контакта.

78. ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА

В ситуации кризиса управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов.

1. Продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности.

2. Введение внешнего управления – приглашение нового менеджера.

3. Поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

И во 2-м и в 3-м случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти путь реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия; разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации; сокращение персонала; повышение производительности труда; разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем:

– рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;

– неадекватность норм и правил внутриорганизаци-онной жизни (корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации работника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации.