Шпаргалка по основам менеджмента
Шрифт:
– стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их самовыражению;
– развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;
– связь управления персоналом со всеми служащими;
– помощь в сохранении хорошего морального климата;
– управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Выделяют два структуры управления персоналом в организации. Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу). Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).
При проектировании структуры управления персоналом необходимо учитывать следующее.
1. Уровень, на котором предполагается реализо-вывать управление персоналом:
– если это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, это будет корпоративное управление персоналом;
– если это будет вменено только в обязанность среднему уровню, это будет организация работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;
– если в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления, который выражается или в кадровой работе, или в решении отдельных проблем.
2. Штат службы управления персоналом.
3. Основные задачи, решаемые службой управления персоналом.
На стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой – была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.
Кадровая информация – определенным образом организованное множество данных о персонале организации (личные дела, карточки по учету кадров, приказы о движении персонала).
К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганиза-ционное кадровое планирование и оценку персонала.
Кадровое и управленческое делопроизводство включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел, информация о расчете заработной платы сотрудникам организации.
Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. При организации обучения персона необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. Затем можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.
66. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ
О готовности к изменениям свидетельствует:
1) гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур, минимизация бюрократических процедур;
2) принципы инновационности организации – ориентация на постоянное совершенствование, понимание естественности и непрерывности процесса развития, внимание к идеям работников, сравнение с результатами конкурентов;
3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, – непрерывное обучение, творческий подход, гибкая система оплаты труда, система поощрения, оценка опыта.
О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:
– аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи и свойства объектов;
– диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие альтернативных вариантов решений.
Движущими силами сотрудников к изменениям являются:
– философия контракта – заключение соглашения между группой акционеров и группой работников об обмене труда на определенную плату;
– философия общей судьбы – уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.
Выделяют четыре уровня изменений:
1. Изменение в знаниях требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, инструкции.
2. Изменение в индивидуальных установках требует больше времени и затрат, необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.
3. Изменение в индивидуальном поведении должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами и требует положительного опыта нового поведения.
4. Изменение в групповом поведении требует максимум времени и существенных ресурсов, создание нового способа коллективного поведения.
Этапы процесса подготовки и проведения изменений:
– подведение итогов и восхваление прошлого;
– обоснование изменений;
– создание преемственности между прошлым и будущим.
Обязанности менеджера:
– выделить авторитетных лидеров;
– сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии изменений;
– сформировать экспертную группу;
– организовать встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта;
– представить проект сотрудникам организации.
Кадровая служба должна:
– привлекать внимание к необходимости изменений;
– организовать процесс получения предложений от сотрудников организации и их поддержку;