Система Филиппова. Результативный бизнес
Шрифт:
Часто значение отдела продаж недооценивают, считая продажи чем-то второстепенным. Так бывает в компаниях, у которых в свое время появился спасительный административный ресурс, обеспечивающий хороший сбыт. Либо в тех, которым помогают полезные знакомые или родственники директоров, занимающие ключевые позиции в компаниях-покупателях данного продукта и влияющие на закупки. Либо в компаниях, которые «сидят» на федеральных деньгах.
Приведу в качестве примера историю моей знакомой, генерального директора компании в Москве. Это красивая молодая женщина по имени Ольга. В свое время дела в ее бизнесе шли очень хорошо. Не будем останавливаться на том, какие услуги предоставляла ее фирма. Важно, что благодаря ситуации на рынке у компании Ольги было мало конкурентов. Так компания просуществовала около семи
Отдел продаж в компании на тот момент состоял из двадцати человек. Давайте посмотрим, что это были за люди. В основном – Ольгины знакомые или знакомые знакомых. Большая часть – женщины. Атмосфера в отделе продаж была крайне негативной. Каждый из менеджеров закрепил за собой часть клиентов, «растолстел» и не прилагал никаких особенных усилий. Все, что они делали, – оформляли документы на оказание услуг и выбирали, кому из клиентов предоставить услуги, а кому отказать, так как заказов было очень много. При этом менеджер чувствовал себя крайне важным и считал исключительно своей заслугой, что у компании такие высокие продажи (Хотя мы помним, что приток денег обеспечивало отсутствие конкурентов.) Менеджеры сидели каждый в своем «окопе», в отделе образовалось несколько «группировок». Новые менеджеры, которых Ольга пыталась нанять, не приживались, вытеснялись «старичками», которые проработали в компании в среднем по пять-семь лет, пригрелись на уютных местах, имея хороший доход. Компания находилась в режиме стагнации.
Что же произошло, когда компания столкнулась с конкурентной средой? Менеджерам отдела продаж нужно было делать «холодные» звонки, работать с возражениями, выполнять нормативы по продажам. Ничего этого менеджеры делать не умели. Все, что они умели, – надувать щеки, подчеркивая собственную значимость, и выбирать, кому оказать услугу, а кому – нет. Но когда клиенты один за другим начали отказываться от компании, махать рукой, говоря: «Чао! Мы будем работать с другими», – менеджеры растерялись. Спустя какое-то время они подошли к Ольге и сказали, что дела идут плохо продаж нет, выручка, а соответственно, и уровень их дохода упали. Половина отдела заявила об увольнении, а вторая об этом крепко задумалась.
Как Ольга решила проблему? Она обратилась в нашу компанию. Мы провели мониторинг отдела продаж. Оказалось, что квалификация менеджеров крайне низка. Никаких нормативов нет, обучение не проводилось. Более того, сотрудники, которые занимали должности менеджеров, были совершенно не приспособлены для активных продаж: они больше подходили для обслуживания клиентов. Причем они искренне полагали, что клиент должен покупать, а задача менеджера по продажам – делать вид, что он очень занят. Считали, что клиенту можно отказать, потому что им не хватает на всех времени и сил. Можно ли в этом случае надеяться на то, что такие специалисты начнут убеждать, вызванивать, «ловить» клиентов и встречаться с ними?
Мы написали пошаговый план реконструкции отдела продаж. Первое препятствие, с которым столкнулась Ольга, – колоссальное сопротивление размякших, обнаглевших и совершенно неуправляемых продавцов, которые заявили: «Это что? Нам теперь придется работать?». Ольга в ужасе позвонила мне: «Мой отдел продаж взбунтовался». Я ответил: «Ольга, у вас никогда не было отдела продаж. Люди, которые у вас работают, хотят, чтобы вы платили им деньги, но не хотят их зарабатывать. Они их никогда не зарабатывали».
Это как продавщица, которая работает в единственной булочной на целый микрорайон. Она может там провести и двадцать лет – и не продать ни одной булки. Их покупают, потому что рядом нет других булочных, а не потому, что эта сотрудница умеет их продавать. Она не любезна, не улыбается. Вы, наверное, видели таких. На любой вопрос о товаре они отвечают: «Там все написано». И даже не встают с места.
Примерно такой отдел продаж был у Ольги, и она была уверена, что это – продавцы. Не уделив должного внимания этому вопросу в свое время, Ольга привела компанию к тому что отдел продаж, а
Глава 1
Учимся разбираться в людях
Все люди разные. Однако можно выделить закономерности, позволяющие отнести их к определенному типажу.
В бизнесе применяются классификации по типу темперамента, по типологии Майерс – Бриггс [1] . Приведу классификацию, которая полезна для подбора менеджеров в отдел продаж и управления продажами.
Если вы понаблюдаете за поведением человека в естественной среде, когда он раскрепощен, не зажат, не обороняется, то вы увидите, как он себя ведет: открыто или закрыто. Открытые люди более общительны, доверчивы, больше говорят. Закрытые – более наблюдательны, больше слушают и думают, меньше говорят.
1
Типология личности Майерс-Бриггс – типология, появившаяся в 1940-х гг., на основе которой была создана система психологического тестирования, часто применяемая в бизнесе.
Так же легко определить, уверенно или неуверенно человек себя ведет. Обычно уверенные люди не сомневаются в своей правоте. В речи неуверенных больше скепсиса.
Если вы посмотрите на рис. 2.1, то увидите вертикальную и горизонтальную оси. Вверху написано «открытый», внизу – «закрытый», справа – «уверенный», слева – «неуверенный». Таким образом, получился крест, который описывает четыре типа людей.
Открытого и уверенного человека отнесем к типажу «Заводила». Какое поведение для него характерно? Это человек-фестиваль, человек-ураган, человек, которому больше всех надо. Он много говорит, часто спорит, заводит окружающих. К тому же он гибко и хорошо подстраивается под разных людей: с одними он серьезный, с другими – легкомысленный.
Рисунок 2.1. Типология сотрудников отдела продаж.
Если вдруг группа людей идет в кино или в ресторан, среди них точно есть Заводила, который их организовал. Узнаете этот типаж? Если вы хотите, чтобы в вашем отделе были продажи новым клиентам, чтобы люди рвали и метали, лишь бы заработать больше, то вам нужен Заводила. Умение привлекать новых клиентов – его главный плюс. К тому же он будет постоянно, вне зависимости от обстоятельств, пытаться продавать все больше и больше. План ему можно ставить амбициозный, выше максимума. Заводилу это будет только раззадоривать. Но у него есть и минусы. Менеджер этого типа, как правило, не способен регулярно представлять подробные отчеты о своей работе: рутина – не его конек. Также он быстро теряет интерес к клиенту, которого уже получил.
Закрытого и уверенного человека отнесем к типажу «Предприниматель», Говорит он мало, в основном по делу. Его мышление системно. Свою работу он выстраивает так, чтобы меньше делать и больше зарабатывать. Это суть его мышления. Предприниматель тоже демонстрирует хорошие показатели в продажах. Он склонен к оптимизации процессов. В отделе продаж обязательно должны быть Предприниматели. Желательно, чтобы руководителем отдела продаж был человек такого типа. Минус Предпринимателя – излишняя зацикленность на системности. Он не способен, когда нужно, надавить и взять напором, как это делает Заводила. Плюс Предпринимателя в том, что он не боится потерять клиента, поскольку его система построена так, что вскоре появится новый. Предприниматель четко и размеренно шагает к цели. Он ясно видит перспективы, что можно проследить по его детализированным отчетным документам.