Системы управления эффективностью бизнеса российских компаний

Вечерская Светлана

Одним из ведущих разработчиков программного обеспечения уровня ВРМ стала компания Hyperion Solutions Corp., впоследствии поглощенная компанией Oracle. Линейка решений Hyperion стала позиционироваться под принятой Oracle аббревиатурой EPM. Термин BPM также используется рядом других компаний – разработчиков программного обеспечения, например компанией OutlookSoft (приобретена SAP), а также российскими компаниями Intersoft Lab и

«СофтПром».

Концепция EPM применяется компанией Oracle, концепция CPM – Gartner и Cognos (IBM). Компания SAP использует для своих разработок концепцию SEM.

Иногда системы BPM по сути представляют собой системы поддержки принятия решений (Decision Support System, DSS) или «бизнес- интеллект» (Business Intelligence, BI). Однако следует отметить, что понятия DSS и BI на практике ассоциируются не столько с концепциями управления, сколько с определенными классами программных продуктов, в то время как BPM – это, прежде всего, управленческая концепция и уже затем особая категория информационных систем. Подход к проектированию систем ВРМ должен основываться, прежде всего, именно на определении и решении задач управления, при этом соответствующая информационная система должна выполнять чисто технические функции и не является самодостаточной.

Напомним, что системы управления предприятием также различаются по уровню управления и по целевым объектам управления. Эти системы, также обозначаемые набором известных аббревиатур: MRP (Material Requirement Planning – Планирование потребности в материалах), MRPII (Manufacturing Resource Planning – Планирование производственных ресурсов), CRP (Capacity Requirement Planning – Планирование производственных мощностей, CRM (Customer Relationship Management – Управление отношениями с клиентами, SCM (Supply Chain Management – Управление цепями поставок, ERP (Enterprise Resource Planning – Планирование ресурсов предприятия) [4, 5], не являются сами по себе системами управления эффективностью, однако могут быть с ними интегрированы. Речь идет в основном о системах высокого уровня, таких как ERP. Примером технической реализации данного подхода может служить, например, SAP HANA ([4, 5]).

В идеальном случае система управления должна иметь структуру, позволяющую осуществлять управление эффективностью. В системе необходимо обеспечить выбор параметров, наиболее важных с точки зрения оценки эффективности, и возможность их определения в динамическом режиме с обратной связью, т. е. в режиме мониторинга. В такой системе становится возможным применение оптимизационного подхода к управлению. Следует учитывать, что целевые функции оптимизации зависят от используемой модели управления (более подробно см. [6 – 8]).

2.2. Ключевые показатели эффективности (KPI)

Системы KPI (Key Performance Indicators, Ключевые показатели эффективности) – это системы показателей деятельности предприятия, которые характеризуют степень реализации предприятием или организацией стратегических и тактических (операционных) целей [9, 10].

О ключевых показателях эффективности сегодня знают повсеместно в российском бизнесе. Даже в малом бизнесе

этот инструмент, еще недавно бывший «волшебным словом» из западных бизнес-практик, поучил довольно широкое применение. Проблема, однако, в том, что в отличие от западных методологий, где KPI используется как мощный аналитический инструмент, в России его воспринимают в основном как мотивационный инструмент для организации и оценки работы персонала.

Как отмечается в статье [7], принципиальным моментом в понимании специфики применимости подхода KPI для тех или иных бизнес-структур или бизнес-процессов является определение собственно функции этого инструмента в системе управления. В простейшем случае использования данного инструмента как метода оценки персонала система KPI является скорее следствием процесса управления эффективностью компании, нежели основой данного процесса. При этом концепция KPI в своей полноте располагает инструментарием, позволяющим использовать анализ показателей эффективности в качестве базиса для формирования системы управления эффективностью, например, системы сбалансированных показателей.

В случае узкого понимания смысла ключевых показателей эффективности как применимых исключительно к персоналу, выведение этих показателей на уровень управления компанией практически невозможно. Если же рассматривать показатели эффективности и результативности в соотношении с бизнес-потребностями компании, KPI могут быть полезны для решения задач управления в целом и управления эффективностью в частности. Наибольший интерес, очевидно, представляют системы показателей, связанные с решением стратегических задач компании. Отметим, однако, что если концепция системы сбалансированных показателей предполагает согласованность расчетных показателей BSC не только между собой, но и со стратегией, миссией и видением компании, то подобная согласованность показателей эффективности не является необходимым условием разработки системы KPI. Кроме того, существуют определенные ограничения возможности «оцифровывания» показателей управления. Собственно, в большой мере необходимость разработки таких инструментов, как BSC и KPI и была обусловлена невозможностью обеспечить полноценный анализ эффективности бизнеса посредством одних лишь количественных финансовых показателей.

Уровень операционного управления бизнесом достаточно легко и корректно может быть описан системами количественных показателей, большая часть которых также составляет финансовую отчетность. Во многом это верно и для управления персоналом, поскольку текущая деятельность основной части работников (за исключением высшего менеджмента) не связана напрямую с задачами реализации стратегии компании. Методологии построения систем сбалансированных показателей и систем KPI для операционной деятельности уже довольно широко освоены как бизнесом, так и некоммерческими организациями.

Гораздо проблематичнее разработка систем анализа и оценки деятельности предприятий и организаций для уровня стратегического управления. Стратегические цели и задачи в большинстве своем определяются качественно. Горизонты долгосрочного планирования хотя и предполагают количественную оценку, оценка эта имеет большие допуски. Причем для российских компаний это является существенной проблемой в силу чувствительности к национальным и международным конъюнктурным рыночным факторам. Своеобразным компромиссом и промежуточным звеном между декларацией стратегии и долгосрочной системой сбалансированных показателей иногда служат дорожные карты (road map

Конец ознакомительного фрагмента.