Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Карасюк Евгений

До России японская мудрость добралась с изрядным опозданием. Да и где ей было найти применение? Промышленности страны, которой удалось выжить под развалинами плановой экономики, было не до издержек. Управлять бизнесом по-японски? Такое не могло прийти в голову ни красным директорам, ни новым русским капиталистам. Сакура не цвела в Сибири. И все же японские идеи проникали в Россию – вместе с западными инвестициями. Гилберт Холмс, директор завода американской корпорации Caterpillar, расположенного неподалеку от Санкт-Петербурга, в 2003 году читал лекции о пользе японских методов в процессе перевоспитания местных рабочих. К тому времени системой были охвачены предприятия машиностроительного концерна по всему миру, включая Индонезию, где Холмс прежде работал. Российский завод был едва ли не последним в списке.

В глобальные программы материнской корпорации Ingersoll-rand (тоже американской) был вовлечен завод «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области, выпускавший пневмоинструмент. Тайити Оно верил, что изобретенная им производственная система не по зубам стабильным и прибыльным компаниям. Успех в ее построении был следствием глубокого отчаяния, через которое нужно было пройти бизнесу, чтобы преисполниться решимости действовать. «В этом преимущество тех, кто близок к гибели», – заключал он. «Инструм-Рэнд» был именно тем цеплявшимся за надежду предприятием. Искусной настройке технологических процессов, которые по достоинству оценили даже свирепые аудиторы Mercedes, предшествовала борьба за выживание. «Когда меня спрашивают, что нас заставило это сделать, я честно отвечаю: страх, – рассказывал мне директор завода Вадим Сорокин. – Мы остро ощутили, что если не решим этих проблем [с качеством продукции], то потеряем работу, не сможем кормить семьи».

Однако уже на исходе девяностых как на Западе, так и в России lean был довольно далек от экзистенциальной роли табурета, спешащего под ноги висельнику. Система стала универсальным пропуском в мир низких издержек, у ворот которого никто не измерял степень вашей близости к банкротству. Американских lean– консультантов приглашали на ГАЗ, принадлежащий Олегу Дерипаске, процветавшему миллиардеру. Бережливому производству нашлась работенка и во владениях другого русского олигарха – главы «Северстали» Алексея Мордашева. Восемь лет назад гендиректор Sollers (тогда еще «Северсталь-авто») Вадим Швецов уже говорил о внедрении элементов lean и вовсю нахваливал работу голландских консультантов, опытным глазом распознававших муда в цехах Заволжского моторного завода.

Все эти ростки нового менеджмента объединяла общая сфера – промышленное производство. Это было логично. Система Toyota рождалась и крепла в заводском цеху, в окружении станков и рабочих. Но помните, что Тайити Оно говорил о здравом смысле? Было что-то иррационально-наследственное в том, что первое масштабное внедрение lean в России затеял не производитель автомобилей, а поставщик кредитов на их покупку.

Глава 6

«Я не знал о lean ничего»

Тяжело себе представить тольяттинских менеджеров и рабочих, живущих по законам Toyota. Но российский банкир, знакомый с одноименной производственной системой хотя бы в теории, был не меньшей редкостью.

«TPS… приходилось о ней слышать?» – поинтересовался однажды Греф у Владимира Черкашина, главы Уральского Сбербанка. Такой аббревиатуры Черкашин не припоминал. 56-летнему ветерану банковского бизнеса с вкрадчивым голосом и непривычно мягкими для своего ранга манерами довелось первым из региональных менеджеров поговорить с Грефом с глазу на глаз. Это было свидание реформатора с лояльным представителем старой системы.

Как и Греф, Черкашин родился и провел детство в Казахстане, в Семипалатинске (впоследствии переименованном в Семей), в окрестностях которого находился один из крупнейших советских полигонов для ядерных испытаний. Юношей он перебрался в Свердловск (ныне Екатеринбург), где посвятил себя академической карьере. Черкашин был подающим надежды студентом Уральского политехнического института (УПИ). Первый президент России Борис Ельцин, в то время первый секретарь Свердловского обкома КПСС, лично приколол значок «За отличную учебу» к лацкану его пиджака. Позже в родном вузе он стал доцентом кафедры экономики и организации предприятий машиностроения.

С приходом капитализма Черкашин решил, что сможет заработать на жизнь, продавая финансовые услуги. Он начал с небольшой инвестиционно-финансовой фирмы, а впоследствии

возглавил правление СКБ-банка – по местным меркам крупной «дочки» банка «Менатеп» Михаила Ходорковского, в котором до своего перехода в Сбербанк работала Алла Алешкина. Черкашин считал себя в долгу перед Казьминым и его женой. В 2001 году они доверили ему, «малознакомому человеку», управление Уральским банком, объединившим сотни отделений, разбросанных на площади, равной территории Испании (сложите Свердловскую, Челябинскую и Курганскую области, а также прибавьте к ним Республику Башкортостан). Но через несколько лет московское начальство, с которым Черкашин прекрасно ладил, испарилось.

В один из январских дней 2008 года Черкашина вызвали в столицу. Его хотел видеть Греф. Черкашин решил не готовиться к встрече, поскольку не знал, чего от нее ожидать. Он не вполне понимал, почему Греф считает Сбербанк неповоротливым слоном, и мог лишь гадать, что скрывалось за неотложной аудиенцией. Прелюдия к отставке?

В кабинете Казьмина еще витал дух прежнего владельца (за время своей работы в банке Черкашин пару раз тут бывал). Греф уловил этот ностальгический взгляд, но не спешил делать выводы. В течение двух часов он подробно рассказывал Черкашину о себе и слушал историю гостя, попутно справляясь о здоровье его матери в самых участливых выражениях. Затем президент плавно подвел разговор к новой для банка управленческой модели, занимавшей его мысли: «TPS – это Toyota Production System, знаменитая фирменная система японского автоконцерна». К ней он питал нечто большее, чем просто интерес. Правильнее будет сказать, что этой идеей Греф болел на протяжении многих лет. Еще большим уважением к системе он проникся, когда узнал от менеджмента Toyota, что эффект ее внедрения в Почтовом банке Японии – одном из крупнейших сберегательных учреждений мира – не уступал результатам, достигнутым на производстве.

«Я решил для себя, что однажды обязательно попробую lean в России, – рассказывал мне Греф. – Помню, пытался продавать эту философию всем и вся». Еще до прихода в Сбербанк Греф просвещал своих коллег по правительству и министерству. Повышенный интерес к такой специфической теме, как создание среды для высокопроизводительного труда и развития работников, принимался коллегами за одно из чудачеств министра наряду с его увлечением броскими оранжевыми галстуками. Учиться у Toyota постсоветскому человеку казалось делом не более естественным, чем брать уроки икебаны.

Вдобавок многие японские идеи были оскорбительно просты. Для экономистов и искушенных финансовых чиновников, с которыми мне доводилось общаться, они обладали интеллектуальным обаянием рашпиля. «Полезная штука для операционистки», – снисходительно процедил один из них, говоря о кайдзен (маленьких шагах к лучшему каждый день от каждого сотрудника). Вид он при этом имел специалиста по молекулярной кулинарии, выносящего суждение о яичнице.

Реакция Черкашина была другой. Получив от Грефа прямой вопрос о Toyota, менеджер приободрился. «Just-in-time, канбан, поощрение новаций в коллективе», – выложил Черкашин. Впервые он узнал о японских нововведениях в Восточном Берлине, в библиотеке Высшей экономической школы Bruno Leuschner, где в 1985 – 86 годах проходил десятимесячную практику. Рассказами о принципах работы Toyota он обогатил лекции, которые читал в аудиториях УПИ. С тех пор книжная информация хранилась в самом отдаленном уголке его памяти. Кто мог подумать, что спустя столько лет она вдруг окажется полезной? Греф был рад обрести потенциального единомышленника. Позднее Черкашин вошел в число разработчиков пятилетней стратегии банка.

До знающих людей, подобных Черкашину, Грефу было легче донести суть своего плана. Но много ли таких было в казьминском Сбербанке? Были ли они вообще? Греф не мог позволить себе увязнуть в дискуссиях с теми, кто не понимал, о чем идет речь. К тому же участие в предприятии, которое Греф в скором будущем назовет операцией на открытом сердце бегущей лошади, отвергало даже намек на душевные колебания менеджмента. На первых коллегиях с участием руководителей региональных банков он декларировал и наставлял. «Знаете, как в армии, – пояснял Черкашин. – Дан приказ, значит, нужно идти в атаку. Кто не может – в тыл».