Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Шрифт:
В России любые изменения нужно проводить не мешкая. «Иначе они большей частью не удаются и затормаживаются», – утверждал еще министр финансов Российской империи Сергей Витте, бывший проводником не одной крупной реформы. Греф взял с места в карьер: обновление Сбербанка начнется с lean. Почему именно с него? Греф хотел иметь под рукой живые примеры действующей технологии. Нечто такое, что сразу можно было бы предъявить недоверчивым коллегам и акционерам: глядите – вот оно, работает. Одновременно система обещала поменять ценностные ориентиры сотрудников быстрее чем что бы то ни было. Сделать персонал более восприимчивым к последующим изменениям. Слова lean, Toyota, а также кайдзен вписали в текст стратегии. «Кай – изменение, зен – хорошо», – поясняла сноска. Реформы Сбербанка начинались с самого трудного – ломки менталитета.
При
Первые lean-лаборатории появились в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. В их роли выступали обычные отделения. Там устанавливали телевизоры (чтобы не скучать в очереди) и кофейные автоматы (аромат кофе успокаивал нервы). В зале работал внимательный администратор. Операционистки улыбались и были расторопнее, чем обычно. Это то, что видел клиент. За занавесом тем временем велась неутомимая борьба с потерями. Они скрывались повсюду: в процедурах, перемещениях и даже предметах (например, стационарных телефонах на столах у операционисток). Муда была сквозной темой ежедневных (утром и вечером) и обязательных для персонала «пятиминуток креатива». Так на свой манер банк воспроизводил опыт бригад производительности и кружков качества, которые еще в конце шестидесятых придумал профессор Токийского университета Каору Исикава. Занятной особенностью в работе лабораторий была индульгенция, позволявшая персоналу безнаказанно обходить регламенты банка в интересах клиента и целях экономии. Так, к примеру, выяснилось, что из двадцати обязательных операций по замене сберкнижки пятнадцать были пустой тратой времени.
О сложных и дорогостоящих решениях, связанных с IT, речи не шло. На начальной стадии банк сознательно пытался построить избу без единого гвоздя. Метод иногда называют bottom up (буквально – «вверх дном»): рационализация позволяет поднять со дна компании деньги, которые там пропадают. Персонал начинает видеть свою работу в новом свете. Навязчивая идея порядка и рачительности перерастает в привычку, а затем и в потребность людей. «Это очень заразное. Сотрудники приходят к себе домой и внедряют lean – технологии», – уверяла журналистов Анастасия Пономаренко, заведующая одной из первых lean-лабораторий Сбербанка, вскоре после запуска. Вовлеченность доходила до азарта. Этого в правлении не ожидал никто, включая флегматичного Дениса Бугрова, говорившего о метаморфозах банка тоном настолько бесстрастным, что можно было подумать, ему известны наперед все акты пьесы. «В глазах у людей горит огонек, на лицах – свежесть и приветливая улыбка. Люди “заражены” собственными успехами», – делился Греф впечатлениями от увиденного в lean-лаборатории Донского отделения столицы.
Иначе атмосферу в своем коллективе мне описывала Надежда Полежаева, старший кассир одного из офисов Сбербанка на южной окраине Москвы: «От усталости у многих заплетался язык, а ум заходил за разум. Люди пребывали в постоянном напряжении оттого, что не понимали, что им нужно делать, как и когда. А еще мои коллеги панически боялись остаться без работы». В исследовании «Lean и инвалидность», в котором приводится статистика травм, полученных работниками компаний в Нидерландах, утверждалось, что треть из них имели прямое отношение к психическим расстройствам. Возможно, впечатлительные голландцы сгущали краски, но lean и вправду далеко не курорт. «Мышцы атрофировались, глаза пустые, плечи опущены – одним словом, люди на грани нервного срыва», – рассказывал о вечерних часах типичного отделения Сбербанка во Владимирской области его бывший сотрудник.
Греф торопил события. Уже в начале осени 2008 года он поспешил заверить персонал, что до конца года система придет в каждое головное отделение банка, а к середине следующего – «на каждое рабочее место». Вот это скорость! Менеджеры с Вавилова обрывали трубки своих подчиненных, требуя динамики. Но темпы не выдерживались. Проект выходил сложнее, чем казался. В чем было дело?
Представим на секунду, кого банк нанял быть застрельщиками lean-революции
В этой стране производительность труда была больной темой для многих банков, не только для крупнейшего из них. Исследование российской розницы, которое McKinsey Global Institute провел в 2009 году, продемонстрировало огромное отставание от соседей по Восточной Европе, не говоря уже о развитых рынках (хотя по числу занятых в банковской рознице – немногим более 400 000 – в расчете на душу населения Россия была сравнима с США, Нидерландами, Швецией, Испанией и Польшей). К примеру, по платежным операциям клерк польского банка давал своему российскому коллеге как минимум двойную фору (21 операцию против 9). Со Штатами разрыв в эффективности был почти семикратным, а со Швецией – девятикратным. Сбербанк же долгое время умудрялся быть ниже даже того невысокого уровня, который McKinsey приводил как средний по российскому банковскому сектору. Тут, правда, можно возразить: а как посчитано? Избери McKinsey самый распространенный и простой способ оценки – по коэффициенту cost/income, российские банки выглядели бы весьма прилично. Для его расчета все доходы банка делят на операционные расходы плюс амортизация основных активов. Это соотношение между «как потопали» (полученный результат) и «как полопали» (потребовавшиеся для этого затраты) вполне сносно отражает производительность труда в банках в пределах одного государства. Мировые лидеры тут испанцы, средний результат по топ-10 банков этой страны – менее 45 %. Российские банки после английских и шведских занимают четвертое место с результатом около 50 % (то есть на каждый затраченный рубль наши получают 2 рубля дохода). Самые неутешительные итоги у немцев – 73 %.
При всем желании поверить в это тяжело. Испанские банки за последние десятилетия заняли достойное место в звездном ряду, но со своей сиестой они едва ли лидеры по производительности. А тем, кто бывал в немецких банках, и в голову не придет сравнивать их с российскими. И правда, результаты исследований McKinsey демонстрируют совсем другой расклад. Просто консультанты используют свой собственный показатель – Retail Banking Productivity Index. Он высчитывается по довольно сложной формуле, в основе которой лежит калькуляция простых банковских операций. В результате пересчета испанцы достигают трети производительности США (которая взята за базу при расчете индекса), а русские – лишь 1/10. На фоне банковского рынка даже российские строители в сравнении с американскими работают не так уж плохо – всего лишь в восемь раз хуже.
Задачу Грефа осложняло и то, что банковский служащий в отличие от того же строителя был работником интеллектуального труда. То, что он производил, измерялось не столько в количествах операций или объемах переваренного клиентского потока, сколько в эфемерном качестве сервиса. Довольно странно судить о производительности профессора по числу студентов, посетивших лекции, а врача – по статистике приема больных (хотя, увы, именно так нередко происходит в России). В скольких головах отложились знания? Каково самочувствие пациентов? Логичные вопросы имеют прямое отношение к качеству, а не к количеству.
Питер Фердинанд Друкер считал задачу повышения производительности интеллектуального труда важнейшей для менеджмента в ХХI веке. Признанный классик теории управления пытался заглянуть в будущее, когда ему было под девяносто. Друкер родился в Вене еще до Первой мировой войны. В середине тридцатых годов работал банкиром в Лондоне, а последующие семь десятилетий жизни, проведенных в Америке, посвятил изучению менеджмента в различных его проявлениях. Друкер был убежден: мир и близко не подобрался к выработке оптимальных методов управления людьми, работающими больше головой, чем руками. Даже в развитых странах поиски решений едва начались, полагал ученый. К 2000 году прогресс в сфере измерения интеллектуальной отдачи сотрудников был под большим вопросом. Приблизительно на той же начальной стадии в 1900 году находились исследования производительности физического труда с их робкими попытками привязать работу персонала к числовым параметрам. Ответственность за производительность – этот «источник всех экономических ценностей» – в конечном итоге должна лежать на самих работниках, людях в высокой степени независимых. По выражению Друкера, они должны стать менеджерами самим себе.