Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Шрифт:
Глава 3
Странные вещи
Сотни тысяч людей напряженно ждали, как проявит себя новая власть. Хрупкая надежда декабря на то, что Греф не станет ломать банк через колено, к февралю чуть окрепла. Жизнь текла своим чередом, и с наступлением весны заведующие отделениями в разговоре с сотрудниками посмеивались над собственной мнительностью: не так страшен Греф, как его малюют. Чувство облегчения было недолгим. В банке одно за другим стали происходить странные события.
Утром 1 июля 2008 года сотрудники, имевшие доступ к электронной почте, обнаружили письмо от президента. Они были искренне удивлены. Текст начинался словами «Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам как к сотруднику Сбербанка». Греф просил своих адресатов, не теряя времени, поговорить с соседями и
Греф продолжал: «В Сбербанке работают 265 тысяч человек. Одно улучшение, сделанное каждым сотрудником в день, – это почти сто миллионов улучшений в год. Сто миллионов!» В этой цифре «нет никакого смысла, кроме того, что она большая и круглая и способна произвести некоторое впечатление на неподготовленное сознание», – писал в неофициальном блоге банковских клерков один из них. Но «некоторое впечатление» скорее производил сам факт персонального обращения первого лица к сотрудникам (в подготовке письма почти всегда участвовали подчиненные Грефа, но итоговая редакция неизменно оставалась за ним). Казьмин не имел привычки писать рядовому персоналу, если не считать циркуляров за его подписью. Греф же взял за правило делать это ежемесячно и даже просил писать ему ответ на личный адрес.
«Недавно я получил сообщение по электронной почте от Николая В., который задает вопрос об авторстве моих ежемесячных обращений и сообщений “Доброе утро, Сбербанк!”. Отвечаю: несмотря на очень плотный график, я действительно сам пишу письма каждый месяц…»
В том же первом письме президент сообщал сотрудникам, что обратился к консультантам – «лучшим в мире». Зачем? «Чтобы взглянуть на мир по-другому, выйти из привычного круга, оценить себя по сравнению с другими банками». В прежние времена о Сбербанк обломали зубы немало продавцов профессиональных услуг. Здесь их никто не хотел покупать. Рассказывали, что больше остальных повезло Boston Consulting Group, но лишь в том смысле, что банк оплатил подготовленный консультантами проект неотложных преобразований, который в итоге лег под сукно. В интервью корпоративному журналу Алешкина не скрывала, что разочарована компетентностью специалистов, дававших Сбербанку советы: «Именитые консультанты привыкли работать в странах, где бизнес прозрачен и не нужно перепроверять каждую цифру. Некоторые из них в свое время предлагали нам свои услуги, но спотыкались на решении первой же задачи».
Сказать, что Греф распахнул двери банка для тех, кого едва пускали за порог, – значит не сказать ничего. Сбербанк привлек creme de la creme консультационного бизнеса. Отстраивать работу бэк-офиса (то есть служб, занятых документарным оформлением и сопровождением клиентских операций) и развивать информационно-коммуникационные технологии ему помогала Bain. Fitch трудился над обновленным брендом банка и дизайном отделений. Созданием новой модели оценки рисков при выдаче корпоративных кредитов занялась Oliver Wyman. Методологию проведения геомаркетинга розничной сети доверили PricewaterhouseСoopers. Но прежде всего Сбербанк нанял McKinsey.
Именно эта старейшая (создана в 1926 году) и крупнейшая на своем рынке американская компания сделала консалтинг самостоятельной профессией. Не будь McKinsey, консультантами до сих пор назывались бы отставные менеджеры, работавшие в разных отраслях, – «крепкие хозяйственники» или «практики» в российской терминологии. Благодаря McKinsey профессиональными консультантами стали считать тех, кто ни дня нигде, кроме консалтинговых компаний, не работал.
В шестидесятые годы в обиход вошло жаргонное to McKinsey – быть McKinseyed, «отмаккинзенным» (понятно, что в русском языке у этого неологизма нет шансов, в отличие от глагола «ксерить»). Это значило полностью реорганизовать, перетрясти всю компанию для ее же блага. Впрочем, впоследствии McKinsey существенно расширила этот образ костоправов бизнеса, проводя масштабные исследования и помогая клиентам запускать амбициозные стартапы. В деловой литературе 2000-х имя компании уже сопровождал эпитет «элитарная».
В России McKinsey стояла у истоков банка «Русский стандарт». Бизнес-модель, разработанная консультантами, выстрелила в 2003 году, когда почти никто из профессионалов не верил, что потребительское кредитование здесь возможно. Клиент McKinsey сделал ставку на доступность кредита для среднего человека, которому затем предстояло выплачивать банку грабительский процент. В 2006 году «Русский стандарт» признавал, что с учетом всех комиссий эффективная ставка по его кредитам равнялась 55 %. Уровень заметно превышал то, что в Штатах относили к запрещенной законом категории sharky credit, буквально – «акульему кредитованию». В России такое кредитование испокон веков зовется ростовщичеством. С позиции морали вопросы, может, и есть, но вот с точки зрения заказчика – превосходная работа. «Русский стандарт» ловко оседлал волну потребительского кредитования, надолго став безоговорочным лидером этого рынка.
McKinsey не отличалась скромностью в оценке стоимости своих услуг. Ее консультант в среднем обходился заказчику в $0,5 млн в год. При этом компания выжимала из своего персонала все соки, стремясь отработать каждый полученный цент. До 80 % вновь прибывших покидали McKinsey в течение двух лет. Кому-то не хватало квалификации, но большинству – выносливости. Во время сдачи проектов в порядке вещей был 15-часовой рабочий день. Передышки исключались. Введенная в 1954 году политика up-or-out не позволяла засиживаться: любая ошибка могла стоить продвижения, а тот, кто не рос, должен был уйти. В бесконечном соперничестве рождалась компания победившей меритократии – власти способнейших.
Как заметил в своей книге о консалтинге Кристофер МакКенна, непредвиденным следствием внедрения системы up-or-out стало появление alumni (выпускников) – лояльных компании бывших сотрудников. Многие из alumni – успешные менеджеры крупнейших корпораций. Типичным представителем alumni McKinsey стал Денис Бугров. Неожиданно для многих этот человек в 33 года сделался главным стратегом крупнейшего банка страны.
«Как сказал президент Сбербанка Герман Оскарович Греф, если нам удастся показать, что в столь масштабной и сложной организации, обладающей богатыми традициями и устоями, можно реализовать современные управленческие технологии с такими результатами и такой вовлеченностью и доверием сотрудников, то это будет знаковым событием для России в целом и бизнес-сообщества в частности».
Аналитики были озадачены. Передразнивая Труди Рубин, банковские журналисты спрашивали друг друга с наигранным недоумением: Who is Mr. Bugrov? До Сбербанка известность Бугрова представлялась широкой разве что в сравнительно узких кругах бизнес-консультантов, а также среди выпускников Лондонской школы экономики, французской бизнес-школы INSEAD и факультета международных экономических отношений МГИМО. При этом уже в 2007 году (менее чем за год до появления Бугрова в банке) журнал «Финанс» включил партнера McKinsey в рейтинг наиболее успешных молодых бизнесменов страны. На следующий год успех был уверенно развит: Бугров принял предложение Грефа войти в правление Сбербанка.
Для головокружительной карьеры у молодого человека были все предпосылки. Его отец – заместитель гендиректора и член правления холдинга «Интеррос» Андрей Бугров – обладал влиянием и обширными связями в деловых и дипломатических кругах. Поступив в МГИМО, Бугров-младший пошел по стопам своего отца, защитившего в год рождения сына диплом все того же факультета международных экономических отношений (позже он некоторое время даже работал заместителем декана). Среди сокурсников Андрея Бугрова был, к примеру, глава российского МИДа Сергей Лавров. Он входил в советы директоров немалого числа иностранных и российских компаний, в том числе с госучастием. В РАО «ЕЭС» коллегой Бугрова-старшего в четырех составах (начиная с 2004 года) был Герман Греф.