Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Шрифт:
Сотрудники просто не отвечали обозначенному профилю – отсюда путаница. Половину специалистов с их функциями Наталья передала коллегам из других подразделений. Вторая половина? Карасева выдержала тяжелую паузу: «За год из 28 человек у меня сменилось 17. Многие из них просидели пятнадцать лет на одном месте, выполняя одну и ту же работу в одном и том же регламенте и ничего не хотели менять».
«Да увольняться надо как можно быстрее, если есть куда. Я после трех лет работы в СБ почти каждый день хотела уволиться, но каждый раз думала – вот уйду, начнут премии платить».
Происходящее в головном офисе было всего лишь верхушкой айсберга. 52 кредитных инспектора Карасевой составляли долю процента от их общего количества по стране. Банк накрыла волна сокращений.
«Делая Сбербанк лучше,
Для России цифры были беспрецедентными. До сих пор ни одна госструктура, сопоставимая по численности персонала со Сбербанком, не отваживалась плодить безработицу. На «Почте России», где трудились 415 000 человек, или чуть менее 0,5 % от всего трудоспособного населения страны, тема увольнений даже не обсуждалась. Сельские почтовые отделения (70 % от общего количества) были беспросветно убыточными. Но это ничего не значило. С 2005 года по настоянию властей ФГУП ввел мораторий на закрытие, а в следующем году в среднем на 42 % повысил сотрудникам зарплату. Рост благосостояния российских почтовиков происходил в один из самых драматичных моментов для мировой почтовой индустрии за всю ее историю. Электронная корреспонденция безжалостно расправлялась с бумажной. В Германии штат Deutsche Post за 16 лет сократился почти вдвое – с 399 000 до 225 000 человек. Трудности переживала британская Royal Mail. А в Швеции почтовые отделения вообще заменили экономичными киосками в супермаркетах и на автостоянках – со всем вытекающим для численности персонала. И только в России открывались новые вакансии.
«Раньше наши сельские отделения работали по три дня в неделю и четыре часа в день, теперь – соответственно по пять дней и восемь часов. Естественно, это потребовало расширения штатов, чтобы заполнить весь рабочий цикл», – объяснял мне руководитель «Почты России» Игорь Сырцов в октябре 2007 года. Он с иронией относился к советам умников-консультантов, предлагавших не набирать новых сотрудников, а увеличивать выработку старых. Повышенное внимание, которое тогдашний министр экономического развития и торговли Греф проявлял к аналитическим материалам McKinsey, вызывало у него улыбку. Дальнейшие события изменили этот снисходительный настрой. По прихотливому стечению обстоятельств о методах работы с персоналом Сырцов спокойно рассуждал за три дня до внезапной отставки. Пришедший на его место Андрей Казьмин продержался на «Почте» недолго – чуть больше года. Частая смена руководства не пошатнула устои кадровой политики этого крупнейшего из ФГУПов. Рисковать социальной стабильностью здесь по-прежнему никто не хотел.
Сбербанк при старом руководстве следовал тем же курсом. Организационная реформа, которую Казьмин и Алешкина завершили к началу двухтысячных, до прихода Грефа считалась самой масштабной. Количество региональных банков сократилось вчетверо, кое-где закрылись отделения. Но встряска не сильно отразилась на численности персонала – она уменьшилась лишь на 2 % (4028 человек). Команда Грефа находила штат банка избыточным, и это еще мягко сказано. Контингент был раздут даже по советским меркам: в 1988 году в Сбербанке СССР, включая республиканские филиалы, работало 248 000 человек. «Сбербанк компенсирует свое профессиональное и технологическое отставание от конкурентов тем, что у нас на тех же операциях занято большее количество сотрудников», – обращался Греф к этим самым сотрудникам спустя год после своего назначения.
«Знаю семью, соседи мои, так все взрослые члены семьи работают в одном отделении, как вы думаете, они все грамотные и технически подкованные с двумя высшими (ну пусть с одним даже) образованиями? Конечно же, нет. Точно знаю, что эти люди (кроме старшего поколения) пытались найти счастье в других банках и не прошли отбор, пришлось работать в Сбере».
Как это выглядело на практике? В качестве иллюстрации старший партнер российского офиса McKinsey Ирина Швакман предлагала простейшую операцию – снятие наличных со счета. В российском банке X в ней было задействовано два человека и пять документов. В банке Y число документов сокращалось до двух, но с ними работало трое сотрудников. «А ведь требования регулятора одни и те же, – подчеркивала Швакман. – Просто так заведено много лет назад, и ни у кого не доходят
Сравнений не выдерживали и многие другие вещи. «Мы, например, смотрели, сколько бухгалтеров приходится на общее количество сотрудников и объем операций у нас и в других банках. И увидели, что здесь мы имеем очевидный переизбыток людей», – вспоминал Валентин Михов. Перед менеджментом Сбербанка не стоял вопрос, что делать с лишним персоналом. С ним приходилось прощаться.
Это шло вразрез с привычным сценарием модернизации по-русски. Любой мало-мальски значимый завод, заикнись он о подобных планах, тотчас навлек бы на себя сокрушительный гнев властей. Губернаторы, депутаты, прокуратуры и слышать не желали о массовых сокращениях. Консервация неэффективности, низкая производительность – да что угодно, только не потеря рабочих мест. Когда в 2009 году решение машиностроительного гиганта АвтоВАЗ провести оптимизацию кадрового состава попало в новости, администрация подверглась сильнейшему давлению политиков. Менеджмент вынужден был отказаться от идеи, невзирая на то что уже подписал приказ об увольнении примерно 5000 рабочих. 5000! А в Сбербанке своей очереди ожидали десятки тысяч. Очевидно, у Грефа был карт-бланш действовать по собственному усмотрению, не особенно принимая в расчет недовольство федеральных чиновников, и уж тем более – региональных элит.
Вынужденное расставание с людьми, впрочем, плохо сочеталось с просветительской этикой нового менеджмента. Это представляло собой серьезную проблему нравственного выбора. Сокращения были крамольным отступлением от японских канонов, так вдохновлявших Грефа. Toyota, Matsushita и другие великие компании Страны восходящего солнца никого не увольняли (сокращение 2146 работников Toyota в 1950 году, во время острейшего сбытового кризиса и отчаянного безденежья, привело к двухмесячной забастовке, после которой президент компании Киитиро Тоёда подал в отставку). Против этого восставала их корпоративная мораль. Один из ее базовых принципов гласил: любому сотруднику в компании найдется полезное дело. Обязанность управляющих заключалась в том, чтобы даже самый скромный человеческий капитал был вкладом в общую прибыль.
Тема лишних, бесполезных людей была любимой в репертуаре Григория Фидельмана, одного из пионеров негосударственного страхования в России. В 1988 году он оказался среди кооператоров, создавших АСКО – компанию с некогда громким именем и обширным национальным охватом. После «развода» с партнерами Фидельман возглавил перестраховочную фирму «Москва ре». Этот деятельный господин с хитрецой в глазах был, пожалуй, самым страстным поклонником японского менеджмента из всех, с кем мне доводилось общаться. На заре двухтысячных он начал взращивать в своей фирме культуру абсолютной лояльности персонала. В российских условиях это казалось невероятным, но Фидельман уверенно продвигался к цели. Главное, объяснял он мне после пяти лет действия эксперимента, – покончить со страхом работников перед начальством. Только воздерживаясь от наказаний подчиненных, можно построить грандиозный бизнес. Клиенты получат безупречное качество услуг, акционеры – высокую отдачу на вложенный капитал, а персонал – стабильное процветающее будущее. Фидельман искал философский камень в управлении. Он глубоко проникся идеями Уильяма Эдвардса Деминга. Одна из заповедей отца революции качества в Японии особенно запала ему в душу: сотрудники виновны не более чем в 2 % проблем компании, остальные 98 % – издержки системы. Глава «Москва ре» отказался штрафовать подчиненных, а на увольнения по инициативе работодателя наложил решительное вето. 80 сотрудников компании фактически работали в системе пожизненного найма. Впрочем, в 2006 году все неожиданно закончилось с уходом Фидельмана. Основной владелец перестраховщика Каха Бендукидзе отдавал должное его гуманистическим идеалам, но имел собственные представления о том, как развивать бизнес компании.
«Банкинг становится все более дорогим процессом. В долгосрочной перспективе банковская маржа будет падать».
«Москва ре» была небольшой молодой фирмой. Сбербанк – дряхлеющей империей. Фидельман обращался к каждому сотруднику по имени. Члены правления банка ежедневно видели сотни своих коллег в лифтах и коридорах, но едва ли половину знали в лицо. Одержимость Фидельмана не позволила ему в итоге справиться с поставленной задачей – обеспечить гарантированную занятость на долгие годы. Что говорить о Сбербанке? Социалистические подходы к комплектованию штатов сыграли с ним злую шутку. Рано или поздно его сотрудникам предстояло столкнуться с суровыми законами рынка.