Социальный контроль масс
Шрифт:
Затем следует стадия структурирования самой организации. Если на первой стадии доминантой развития выступает харизма идеолога (лидера), то на второй такой доминантой становится инвестирование и разработка стратегии как основного условия формирования структуры. Большинство организаций на этой стадии чаще всего используют бюрократические структуры управления, преимущества которых в четком разделении труда и ответственности, развитой иерархии и разработанной системе процедур и норм. По мере роста и развития организации подобная функциональная структура управления может смениться на дивизиональную, ориентированную на специализированные
Важно подчеркнуть, что менеджмент на каждой новой стратегической стадии развития организации постоянно изменяет ее структуру. Это не самоцель, а отражение законов саморазвития структурных связей менеджмента. Поэтому наступает такой этап, когда преимущества бюрократической структуры управления из стимула развития организации превращаются в тормоз. Динамизм внешнего окружения постоянно усложняет внутренние задачи организации. Жесткая централизация не способствует их оперативному решению, усиливает ведомственность, снижает мотивационную основу деятельности членов организации, способствует их отчужденности от общих целей.
Постепенно исчезают инновации. Культурная миссия начинает терять свою общественную привлекательность. Излишняя централизация приводит и к тому, что лидер становится частью проблемы. Наступает кризис как неизбежный этап в деятельности организации. Его преодоление возможно, если будет разработана новая стратегия перехода от бюрократических к адаптивным структурам управления, предполагающим децентрализацию и гибкое финансирование. На послекризисном этапе доминантой развития организации становится чуткое реагирование на малейшее изменение окружения (учет рыночной конъюнктуры, потенциальных источников финансирования, новых технологий) и переходный менеджмент.
Перестройка организации осуществляется путем создания наряду с функциональными подразделениями временных целевых структур – проектных и матричных организаций. Они создаются способом «наложения» проектной структуры на функциональную; в результате возникает некий баланс властных полномочий между руководителем проекта и руководителями функциональных подразделений в зависимости от объемов прав, делегируемых им высшим руководителем. Как правило, на руководителя проекта возлагается вся полнота ответственности за использование материальных и финансовых ресурсов в рамках данного проекта.
Для культурного сектора с его повышенной степенью риска, вызванного рыночной неопределенностью и преобладанием неприбыльных организаций, проектные и матричные структуры могут быть наиболее эффективны по следующим причинам:
это временные организации, создание которых нацелено на решение конкретных задач в определенные сроки и с определенным стандартом качества;
программно-целевой характер деятельности позволяет творчески совместить преимущества вертикальных и горизонтальных уровней координации, что дает возможность предельно сосредоточить необходимый баланс ответственности на решении определенной задачи;
проектные и матричные структуры способствуют успешному интегрированию разнородных видов творческой деятельности, повышают мотивацию ее субъектов;
целевое финансирование каждого проекта позволяет значительно снизить накладные расходы.
Анализ практического опыта свидетельствует об эффективности применения форм проектно ориентированной деятельности в социокультурной сфере. Для культурного сектора, в частности, это скорее правило, чем исключение. Театральные постановки, вернисажи, фестивали и т. д. – вся эта деятельность осуществляется с помощью проектно ориентированных моделей. Внедрение таких моделей в традиционную структуру организации может превратить ее в более гибкую форму, которая позволит работникам различных функциональных подразделений сотрудничать в мультидисциплинарных проектах, реализуя новые организационно-содержательные идеи.
Например, проектно-матричная система структурирования организации успешно применялась в деятельности Советского фонда культуры (СФК) в то время, когда в российской экономике еще только зарождались рыночные отношения. Неправительственный характер этой организации позволял ей осуществлять различные инициативные программы общественности. Для этого создавались проектные группы в виде общественных советов и открывалось целевое финансирование. Ряд проектов и программ предусматривал самофинансирование. На основе таких программ, как «Новые имена», «Пушкин в сердцах поколений», «Молодежь и культура», «Малые города» и др., рождались самостоятельные подразделения с собственными организационно-финансовыми механизмами деятельности. Фонд, таким образом, становился конгломератом, состоящим из основной, функциональной, в значительной степени децентрализованной структуры и дочерних организаций, объединенных общей культурной миссией и харизмой основателя СФК Д. С. Лихачева.
На программы СФК сразу же стали поступать народные пожертвования и многочисленные спонсорские средства из ближнего и дальнего зарубежья. Понимая, что это не может быть единственным источником финансирования, руководство фонда стремилось разработать собственный организационно-финансовый механизм, проводить в жизнь независимую от государства культурную политику. Но эта задача осложнялась тем, что фонд с самого начала был создан по образцам доперестроечного времени как общественный аналог государственного ведомства с теми же задачами, но без всяких прав и ресурсов. Его правление формировалось по привычной схеме представительства, а структура была слепком с союзно-республиканских министерств.
Таким образом, переходя из стадии идеи в стадию структурирования, фонд оказался заложником ситуации, когда сложившаяся бюрократическая структура управления стала противоречить его культурной миссии. Общественности были предложены варианты переходного менеджмента. Новая стратегия фонда предусматривала его децентрализацию и более гибкую адаптивную структуру управления, которая во многом помогала организации выжить в сложных условиях переходного периода.
Данный пример подтверждает справедливость замечания Г. Хагурта о том, что как на стадии идей, так и на стадии структурирования должны быть реализованы элементы стратегического менеджмента. Для организаций, которые уже функционировали в структурной фазе, наличие этих элементов является условием их выживаемости.
Г. Хагурт подкрепляет свою мысль примером деятельности независимых телевизионных компаний (в отличие от фондов, это коммерческие организации). Как правило, они целиком зависят от собственника, но тем не менее смогут выдержать конкурентную борьбу, если, создав свою собственную организацию, сумеют заложить стабильную основу для новой стратегии. В противном случае крупные денежные «вливания» в форме инвестиций, пусть даже частые и обильные, но рассчитывающие на нереальные темпы роста, ведут к развалу организации и являются следствием некомпетентности управления.