Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу
Шрифт:
Братья Майер одними из первых поместили свои имена на упаковках бекона, сосисок и сала в подтверждение безупречности своих продуктов. Тогда еще не было норм, регулирующих информацию о товаре, и многие производители мясопродуктов предпочитали оставаться анонимными. Майеры в числе первых поддержали принципиальные реформы в отрасли после разоблачений Синклера: систему, при которой федеральные сотрудники наблюдали за заводскими операциями и контролировали их. Изначально компании могли записаться на участие в этой программе по желанию.
Приверженность Oscar Mayer санитарным нормам помогла создать ей устойчивую репутацию и поддерживать ее в течение большей части XX века, когда компания столкнулась с беспокойством потребителей по поводу безопасности ее еды. Красное мясо [36] по большей части теперь считалось нездоровым. Один кусочек телячьей колбасы, например, содержит 3,5 г насыщенного
36
Красное мясо – свинина, говядина, баранина, конина, козлятина от взрослого скота (старше двух лет), частично мясо кролика; также присутствует в птице (ножки кур, гусей, уток). Прим. ред.
278
Данные Calorie Count.
Жир стал синонимом холестерина, артериальных бляшек, сердечных приступов и инсультов. В результате в 1980–1990 годах потребление красного мяса упало более чем на 10 % {279} . Зато куриное мясо, которое содержит меньше насыщенных жиров, стали потреблять на 50 % больше. Это свидетельствовало о возможности серьезного сдвига в пищевом поведении, и никто не был обеспокоен этим больше, чем Oscar Mayer.
«В 1986–1988 годах содержание жира и натрия стало большой проблемой для таких продуктов, как вареная колбаса и хот-доги» {280} , – отметил Том Коффи, менеджер Oscar Mayer по разработке новой продукции, в 1990 году в конфиденциальной презентации для руководства Philip Morris. Все больше людей, обеспокоенных вопросами потребления соли и жира, изменяли свои пищевые привычки, снижая потребление красного мяса или вообще исключая его. Компания поначалу отреагировала на кризис, изменив формулу мясопродуктов и предложив покупателям более полезный вариант. За несколько лет на рынок были выведены колбаса пониженной жирности с мясом индейки и хот-доги из курицы. Но работа заняла много времени, общий уровень продаж снижался. Компания пересмотрела рекламную концепцию и стала обращаться к более широкой аудитории. Вареная колбаса выходила из моды: дети росли и теряли к ней интерес. Маркетинговое отделение Oscar Mayer провело опрос взрослых потребителей и выяснило, что они предпочитают ветчину, индейку и ростбифы. По шкале от 1 до 10 сэндвичу с вареной колбасой мужчины давали 4–5 баллов {281} . Но был и проблеск надежды: казалось, имидж колбасы хуже качества мяса, из которого она сделана. Когда маркетологи предлагали попробовать собственно сэндвич, члены фокус-группы повышали оценку колбасы до 8 или даже 9. Воодушевленные представители Oscar Mayer попытались расширить рынок сбыта, сосредоточившись на взрослых: появились новые рекламные ролики, где взрослые рассказывали о своей любви к продукту. При этом компания хотела охватить и побольше детей. В 1995 году стартовала кампания «Поиск талантов» {282} , в рамках которой 10 винермобилей отправились по 50 городам США, чтобы выбрать ребенка, который должен был исполнять песенку компании. «Первые результаты “Поиска талантов” впечатляют, – докладывал Роберт Эккерт, президент подразделения Oscar Mayer, менеджерам Philip Morris осенью 1995 года. – Мы провели более 700 мероприятий, аудиторией которых стали 45 тысяч детей. Розничные продажи продуктов – хот-догов и колбасы Oscar Mayer – выросли на 10 % к прошлому году» {283} .
279
Сообщение Oscar Mayer для Philip Morris, 1991, LT.
280
Philip Morris Product Development Symposium, December 5, 1990. LT.
281
Сообщение Боба Эккерта, президента Oscar Mayer, Комитету корпоративных продуктов Philip Morris, 20 октября 1995 года, LT.
282
Там же.
283
Там же.
Oscar Mayer работала и над себестоимостью колбасы, пытаясь подстегнуть продажи. С одной стороны, компания хотела снизить стоимость производства, пытаясь сэкономить с помощью улучшений на фабриках и изменений формулы продуктов. Как и другие представители пищевой промышленности, Oscar Mayer была в постоянном поиске более дешевых ингредиентов, которые не снижали бы качество товара, и Эккерт в своей презентации для руководителей Philip Morris уверял, что работа на этом фронте ведется агрессивно: «Формула 90 % наших продуктов за последние четыре года так или иначе изменилась».
Другой стороной стоимости было ценообразование, и руководители отдела колбас в Oscar Mayer делали все возможное, чтобы переиграть конкурентов. Цена должна была быть не очень высокой, чтобы потребители больше покупали, но при этом она приносила хоть какой-то доход. Установив цену за пачку нарезки на уровне 1 доллара 99 центов, Oscar Mayer вроде бы отлично справилась с задачей, получив 29 % рынка вареной колбасы. Но победа оказалась пирровой: компания овладела третью тонущего корабля. В 1990-е продажи вареной колбасы в целом – независимо от производителя – падали на 1 % ежегодно, а к 1995 году показатель дошел до 2,6 %.
Oscar Mayer пришлось учесть неприятный факт: вареная колбаса больше не нравится покупателям. Нужно новое средство привлечения интереса, а не просто хлеб с горчицей; что-то достаточно интересное, чтобы все забыли о заботах по поводу содержания жира в красном мясе. Это было делом разработчиков – тех, кто запирается в лабораториях и тестирует еду, чтобы понять, как изменить упаковку и вновь ввести в моду растерявшие популярность продукты. К счастью для Oscar Mayer, ее разработчикам повезло. Когда в середине 1980-х отмечалась стагнация в продажах, разработчики убрали со столов предыдущие варианты и вновь начали работу, чтобы найти иные способы продажи мясопродуктов для обеда, кроме целлофановой упаковки нарезки.
В конце 1985 года Oscar Mayer попросила Дрейна возглавить работу по поиску новой упаковки колбасы, а также других продуктов, которые в этом нуждались. Я встретился с Дрейном у него дома и изучил записи, которые фиксировали рождение и развитие того, что в итоге стало решением проблемы с реализацией красного мяса: Lunchables. В частности, он сохранил презентацию из 206 слайдов, в которой объяснял детали проекта другим разработчикам питания. Когда продажи колбасы только-только застопорились, Дрейн сказал мне: «У Oscar Mayer не было проблем. Нам сказали: “Ребята, попробуйте подумать, как сделать наши продукты более современными. Мы – знаменитая компания по производству готовых обедов, у нас знаменитые бренды, почему бы вам не сосредоточиться на обеде? Посмотрим, что получится”».
Но Дрейн понимал динамичность изменений и заботы компании, работавшей в основном с красным мясом. «Тревожный звонок!» – было написано на 26-м слайде презентации. Коричневый пакет с колбасой на ломтике хлеба был изображен над подписью «Обед 1950-х», а рядом располагалось и другое изображение с подписью «Обед 1990-х». Там были большой вопросительный знак и фотография Дрейна и трех его коллег по группе в белых рабочих халатах с логотипом Oscar Mayer, со сложенными на груди руками и решительным видом.
Первым делом Дрейн решил выяснить, каким должен быть обед в представлении потребителей. Он организовал фокус-группы из тех, кто обычно и покупал вареную колбасу, то есть мам. Выслушав их мнение, он понял, что ключевая проблема – не в наличии жира, а во времени. Работающие и занятые матери очень хотели дать детям здоровое питание, и поэтому вверх пошли продажи нежирной индейки. Но со временем готовить детям еду становилось все сложнее. Матери долго говорили об утренней спешке, кошмарной суете, когда нужно приготовить завтрак, подать его на стол, упаковать обед, зашнуровать ботинки и отправить детей в школу. Для меня Дрейн резюмировал свои наблюдения так: «Это ужасно. Приходится постоянно бороться. Мои дети просят меня о том и сем. Я пытаюсь собраться на работу, собрать им обед и не понимаю, что там вообще. Они хотят быть особенными, а я хочу о них заботиться. Кстати, я бы и о себе позаботилась, но мне некогда».
Дрейн, человек в больших очках с черной оправой и профессиональной манерой держаться, не входил, по общему мнению, в число самых безжалостных менеджеров компании. Но откровения матерей пробудили в нем акулу бизнеса. Он почувствовал кровь в воде, или, как он сказал, «золотую жилу проблем и разочарований». Он собрал группу из 15 человек с разными навыками: дизайнеров, диетологов, рекламщиков – и организовал своего рода «школу Монтессори» [37] , как сам ее назвал. Чтобы продвигать вареную колбасу, нельзя просто скопировать уже использованный кем-то трюк. Нужно разработать нечто новое и свежее, и такой вызов был по душе Дрейну. Для «школы Монтессори» он разработал краткую программу, направленную на развитие воображения у ее членов.
37
Система педагогики, которая сосредоточена на потребностях, способностях и одаренности каждого отдельного ребенка. Прим. науч. ред.