Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу
Шрифт:
Вот как Джеффри Байбл оказался в штаб-квартире Kraft к северу от Чикаго и провел там почти год, оставив семью в служебной квартире в километре от нее и посвятив себя изучению пищевого рынка. «Хэмиш Максвелл был блестящим специалистом, – рассказывал мне Байбл. – На мой взгляд, это наш лучший CEO в истории. Ему принадлежит план покупки пищевых концернов, он считал: “Если надо что-то купить, то бери самое крупное, не разменивайся”. У нас был неудачный опыт работы с более мелкими компаниями – покупка ни одной из них не оправдалась. И он спросил меня, готов ли я бросить текущую работу на полтора года или больше, чтобы разобраться в пищевом рынке, а также, думаю, просто для страховки. Своего рода предохранительный клапан» {290} .
290
Джеффри Байбл в беседе с автором.
Я спросил Байбла, какие впечатления остались у него от менеджеров Kraft – безусловно, больших формалистов и менее устойчивых в своей преданности компании. Они привыкли строить карьеру, перепрыгивая
Он ответил: «Я никогда особо не беспокоился по поводу тамошней корпоративной культуры. В чужой монастырь со своим уставом не ходят. Уж поверьте мне, я прошел слишком много поглощений, чтобы считать, что можно что-то изменить. Они отличались от нас, и я чувствовал некоторое… неприятие. Хотя это, наверное, не совсем точное слово. Мы ведь были табачной компанией, а понятно, что люди думают о табаке. Нам уже несколько лет принадлежала General Foods, в чем-то это было полезно, но все же не вполне. Сотрудники General Foods и Kraft отличались друг от друга. У них был разный стиль работы. Но у обеих компаний имелись великие бренды, и именно это, на мой взгляд, и привлекло внимание Хэмиша» {291} .
291
Там же.
Одной из целей Байбла было попытаться облегчить слияние, установив взаимодействие между пищевыми гигантами, которые могли теперь делиться друг с другом бесценным опытом и экспертными знаниями: от лабораторий в Тэрритауне, где такие люди, как химик Эл Клаузи, прилагали все усилия к тому, чтобы бренды сохраняли свежесть и привлекательность, до отделов продаж, представители которых колесили по стране, чтобы убедиться, что продукты займут лучшее место на полках супермаркета, и руководителей отдела рекламы в агентстве Leo Burnett, где придумывались кампании, которые убеждали потребителей покупать продукты. (Кстати, агентство Leo Burnett работало не только с питанием: они создали рекламу сыра Velveeta для Kraft, а также разработали в 1955 году легендарный образ ковбоя Мальборо.) Для разъяснения концепции сотрудничества Philip Morris собрала многочисленных сотрудников в гостинице Marriott на северном побережье Чикаго в декабре 1990 года на двухдневную встречу под названием «Симпозиум Philip Morris по развитию продуктов».
Байбл начал собрание, произнеся речь: отчасти мобилизующую, отчасти излагающую историю рыночных битв. Он обратил внимание менеджеров пищевого сектора на то, что именно они должны сделать, чтобы их продукты и дальше доминировали на рынке готового питания. Нужно было четко понять образ мыслей покупателя. «Скромная красота Kraft и General Foods в том, что всем нам нужно есть, – сказал Байбл. – И это та часть работы, которая нравится мне больше всего: потенциал одновременно безграничен и невероятно соблазнителен. Перед нами стоит захватывающая задача: выявить актуальные потребности покупателей, которые сейчас не удовлетворены. Между тем они есть, они ждут, пока их откопают из руин современной жизни и определят, группируются ли они по времени, или удобству потребления, или вкусу, или пищевой ценности, или здоровому образу жизни. Нам нужно понять досконально, как, когда, почему и где люди едят, а не только чем они питаются. Это задача номер один. Мы не создаем спрос. Мы откапываем его. Мы рассчитываем на него. Мы копаем, пока на него не наткнемся».
Чтобы вдохновить новичков, им рассказали, как Philip Morris превратила свой знаменитый бренд Marlboro из никому не интересного аутсайдера в сигареты, которые привлекают больше потребителей, чем любой другой бренд в мире; пояснили, как компания добавляла новые бренды и линейки продуктов. Philip Morris удалось добиться лидерства в отрасли не потому, что они были самым умным производителем сигарет; они оказались самыми быстрыми и агрессивными, лучше всех подмечали постоянно меняющиеся требования потребителя (так объяснил руководитель отдела исследований и разработок компании Джон Тиндалл) {292} . От доли в 9 % на сигаретном рынке в 1954 году к 42 % в 1989 году компания пришла не потому, что была законодательницей мод в отрасли, но благодаря быстрой реакции на революционные разработки конкурентов – например, тонкие 120-миллиметровые сигареты, которые внесли в курение элемент гламура. Потенциально проблемные изобретения Philip Morris обращала в золото, постоянно следя за покупателем и возведя это в основной принцип работы. Мелкие компании, возможно, впали бы в панику, когда в 1964 году Королевский колледж врачей и хирургов выступил с первым отчетом о связи курения и здоровья, но менеджеры Philip Morris подготовили великолепный ответ. Они начали продавать сигареты с фильтром как «более здоровую» альтернативу. Это, в свою очередь, открыло абсолютно новый рынок – женский. «Неожиданно из-за ажиотажа вокруг курения и здоровья сигареты с фильтром стали не только приемлемым, но и необходимым вариантом, – рассказывал Тиндалл. – Они предлагали курильщикам своеобразную заботу о здоровье, и быстро растущий демографический сегмент курящих женщин мог употреблять их, не ощущая табака во рту, но опустошая свои кошельки» {293} .
292
Выступление Джона Тиндалла на симпозиуме Philip Morris по разработке продуктов, 5 декабря 1990 года, LT.
293
Там же.
По словам Тиндалла, один из лучших примеров быстрого ответа Philip Morris на сдвиг рынка – то, что происходит в данный момент. Когда общественность узнала о никотиновой зависимости, компания придумала сигареты с пониженным содержанием никотина, и за это ей следует благодарить диетологов. Philip Morris воспользовалась технологией General Foods по удалению кофеина из кофе, чтобы вытягивать никотин из табака: «Разумеется, мы беспокоились, что выпуск сигарет с пониженным содержанием никотина может вообще уничтожить табачную промышленность, – признал Тиндалл. – Однако возобладала философия долгосрочного планирования: мы будем конкурентоспособны в любой категории, где есть шансы на успех» [38] {294} .
38
Сигареты с пониженным содержанием никотина под названием De-Nic продержались на рынке недолго. Всего через год после их выхода в 1992 году Philip Morris прекратила их выпуск, сославшись на неудовлетворительные продажи.
294
Там же.
В тот день среди слушателей было 86 специалистов по научным разработкам из General Foods и еще 125 из Kraft. Они представляли все крупнейшие бренды – от коробок с хлопьями для завтрака до замороженных десертов. Но никто из них не извлек столько пользы из разговора о понимании образа мыслей покупателя и погоне за трендами, как представители Oscar Mayer, которые в тот момент собирались выводить новый продукт, Lunchables, на новые высоты.
В какой-то момент, когда себестоимость продуктов превышала выручку, показалось, что Philip Morris в случае с Lunchables поставила не на ту лошадь. Сразу же после того, как Хэмиш Максвелл распорядился выделить больше средств на развитие производства лотков, что позволило банкирам Kraft не закрывать линейку, продажи взмыли вверх, и команда Боба Дрейна стала бороться за урезание себестоимости. Дрейн даже решился пожертвовать самой дорогой для себя частью продукта – желтой салфеткой, «за которую я до последнего отчаянно боролся. Она стоила всего полтора цента. Но каждый элемент детально рассматривался, чтобы выяснить, как можно снизить цену, не жертвуя качеством» {295} . Oscar Mayer постепенно научилась высокотехнологичной сборке, рабочих сменили машины, что привело к ускорению и автоматизации сборочных цехов и дальнейшему снижению стоимости производства. Изначально предполагалось, что в 1991 году лотки принесут убыток в шесть миллионов долларов, однако они вышли в ноль, достигнув уровня безубыточности; на следующий год лотки дали компании уже восемь миллионов прибыли.
295
Боб Дрейн в беседе с автором.
Локализовав пожар, команда Lunchables могла снова сосредоточиться на повышении продаж. Это удалось сделать в соответствии с одним из ключевых правил готового питания: в любой непонятной ситуации добавляй сахар. «Lunchables с десертом – логичное продолжение нашей стратегии» {296} , – сообщал сотрудник Oscar Mayer менеджменту Philip Morris в начале 1991 года. Для этого, правда, пришлось потратить 1,2 миллиона долларов на очередное переоборудование производственных мощностей. Но целевая аудитория оставалась той же, что и в случае с обычными Lunchables: «занятые матери» и «работающие женщины» в возрасте 25–49 лет, а добавление печенья и пудингов принесло определенные преимущества. «Расширение вкуса» привлекло бы покупателей, которым наскучили прежние лотки; добавление сладостей позволяло накинуть 30 центов на единицу товара, а линия по производству десертов давала Oscar Mayer возможность быть на шаг впереди конкурентов, которые отреагировали на успех Lunchables, предлагая собственные варианты холодного готового обеда.
296
Кларк Мюррей, старший менеджер по продвижению продукта, Комитету корпоративных продуктов Philip Morris, 24 января 1991 года, LT.
Через год, когда лотки стали пользоваться бешеной популярностью у детей, десертные Lunchables превратились в Fun Pack – набор, который включал шоколадный батончик Snickers, пачку конфет M&Ms или арахисовое масло Reese’s, а также сладкий напиток.
К 1995 году, спустя шесть лет после запуска, Lunchables дарили руководителям табачного концерна только положительные эмоции, которые черпались в финансовых отчетах Oscar Mayer. Осенью того года Боб Эккерт, президент подразделения Oscar Mayer, на заседании Комитета по корпоративным продуктам сообщил плохие новости о репутации красного мяса: снизились продажи вареной колбасы, бекона; даже хот-доги «упали» на 4 %. «Наши мясопродукты слишком часто упоминаются в контексте жирности, лейкемии, нитратов и тому подобного» {297} , – пожаловался Эккерт. В ответ Oscar Mayer запустила новую линейку товаров – хот-догов, вареной колбасы, ветчинной нарезки – из обезжиренного мяса, которая должна была достичь уровня продаж порядка 100 миллионов долларов.
297
Сообщение Боба Эккерта Комитету корпоративных продуктов Philip Morris, 20 октября 1995 года, LT.
В Lunchables, впрочем, обходились обычными продуктами, и этот бренд уже стал суперзвездой Oscar Mayer. Из убыточного – или, как сказал Эккерт, «катастрофического» – продукт превратился в «инструмент роста», основу доходов компании. «Мы лидируем в самом горячем секторе продуктов из холодильников супермаркета», – заявил он. В тот год Lunchables показали ряд значимых результатов: продано 45 миллионов килограммов продукта, заработано полмиллиарда выручки и 36 миллионов долларов чистого дохода. Lunchables расходились так быстро и хорошо, что Oscar Mayer пыталась найти, где еще можно производить популярные лотки. «Нам нужно расширить производственные мощности», – убеждал Эккерт руководство табачной компании.