Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу
Шрифт:
Она была фирменной продукцией Oscar Mayer, но постепенно теряла популярность у потребителей, во многом из-за повышенного содержания насыщенного жира и соли. Компания всегда продавала колбасу в отделе мясных деликатесов, в упаковках по 200 г. В лотках же мясо должно было играть менее важную роль. Оно стало только одним из компонентов, а упаковка обращала внимание покупателей не столько на мясо, сколько на грядущее удовольствие. Лотки были разделены на сегменты. Сначала в одно из отделений каждого подноса рабочие поместили по восемь ломтиков колбасы. Следующие сотрудники положили в другие сегменты по восемь ломтиков желтого сыра, восемь масляных крекеров и желтую бумажную салфетку. Потом лотки запечатали целлофаном, упаковали в ярко-желтую картонную коробку и отправили в путешествие, которое должно было продолжиться на складе и закончиться в магазинах по всей стране, в холодильниках мясных отделов.
Стоя в стороне от конвейера, человек, который нес ответственность за этот продукт под названием Lunchables, следил за рабочими с беспокойством. Уже 2,5 года Боб Дрейн возглавлял группу технологов
271
Quickert S., Rentschler D. Developing and Optimizing the Lunchables Concept // Philip Morris Product Development Symposium, December 5, 1990. LT.
С 1985 года он был вице-президентом Oscar Mayer по новым бизнес-стратегиям и развитию. Он неоднократно выводил продукты на рынок и знал, как тернист путь к успеху. На огромном рынке готовых продуктов питания каждый год появляется 14 тысяч новых товаров {272} . Каждый из них изначально выпускается в объеме 15–60 тысяч штук; два из трех продуктов уходят с рынка в течение нескольких месяцев. Только один из 10 добивается того, что можно назвать скромным успехом: продаж на 25 миллионов долларов в год. Изобретение нового готового продукта можно сравнить с бурением нефтяных скважин: деньги приносит бесконечное выкачивание скромных запасов в расчете на то, что когда-нибудь забьет мощный фонтан.
272
Оценки ряда экспертов по розничной торговле продуктами.
Оказалось, Дрейн не зря беспокоился по поводу выхода Lunchables на рынок. Только с причиной ошибся. Лотки не были изгнаны из магазинов – их просто смели с полок. Продажи Lunchables с самого начала оказались феноменальными – 217 миллионов долларов за первый год {273} . Продавцы в лепешку расшибались, чтобы найти для них больше места в холодильниках, и специалисты Oscar Mayer, которые изначально не собирались запускать на рынок мелкие упаковки по 125 г, бросились в Мэдисон, требуя новых лотков как можно быстрее, чуть ли не выхватывая их с конвейера. Дрейну нужно было подвести бухгалтерский баланс. Продажи впечатляли, но не менее впечатляла и стоимость производства: Oscar Mayer пыталась расширить скромный конвейер, чтобы обеспечить нескончаемый поток заказов. Продукт продавался по очень низкой цене – 1 доллар 29 центов. И чем больше продаж было, тем больше денег теряла компания. В результате потери Oscar Mayer за первый год составили 20 миллионов долларов {274} . «Сейчас идет очень, очень серьезная борьба, – говорил мне Дрейн как-то раз в своем офисе в Мэдисоне. – Как можно продать по разумной цене миллионы наборов? Оказалось, мы напрасно считали, будто знаем, как это сделать. Мы производим хот-доги, колбасу и подобные продукты, но не имеем опыта сборочных операций: взять лоток, заполнить его и упаковать. Когда мы запустили конвейер, оказалось, что себестоимость очень высокая, тратится ужасно много денег. Убытки увеличивались с каждым днем, и мои банкиры возмущались: “Что происходит? Вы продаете все больше, но мы ничего не можем заработать. Что вы собираетесь делать?”»
273
Боб Дрейн в беседе с автором.
274
Там же.
Под банкирами Дрейн имел в виду бухгалтеров компании, которые скоро обеспокоились еще сильнее. Через несколько месяцев после запуска Oscar Mayer слилась с Kraft, где сидели счетоводы из Лиги плюща [33] , которые стали твердить: пора закрыть проект, пока все они не потеряли работу. Дрейн же просил открыть 10 новых конвейеров стоимостью три миллиона долларов каждый, чтобы удовлетворить спрос, а финансисты опасались, что популярность лотков скоро сойдет на нет. В случае провала они не просто остались бы с продуктом, который не приносит прибыли; у них было бы множество заводов с бесполезными конвейерами.
33
Лига плюща – ассоциация восьми престижных частных американских университетов из семи штатов на северо-востоке США; считается, что участники Лиги отличаются высокой образованностью. Прим. ред.
Дрейн собрал данные и полетел в Нью-Йорк, где обратился к топ-менеджерам иного склада – людям, которые пережили труднейшие запуски продуктов своего времени и привыкли смеяться в лицо катастрофе. Это были руководители Philip Morris, которая недавно приобрела Kraft и General Foods и завладела сотнями брендов (из них более 50 можно было отнести к мегабрендам). Теперь лотки Боба Дрейна были их лотками.
Главой Philip Morris был Хэмиш Максвелл, выкуривавший по пачке в день, известный мастер тактики маркетинга сигарет. Как исполнительный директор только что созданной компании он должен был быть уверен, что у Lunchables есть серьезные долгосрочные перспективы. Дрейн внимательно относился к деталям и указал Максвеллу на данные ранних продаж {275} . Они свидетельствовали, что более половины покупателей возвращались – почти идеальный показатель для новых продуктов. В конце собрания Максвелл обратился к Дрейну и призвал его больше не беспокоиться {276} .
275
На том совещании вместе с Бобом Дрейном был Джим Маквей, СЕО подразделения Oscar Mayer, который согласился поделиться со мной своими воспоминаниями: «Лучшим в работе с Philip Morris было то, что если у вас имелось что-то действительно стоящее, они с радостью направляли средства на вашу перспективную идею».
276
Джим Маквей и Боб Дрейн в беседе с автором.
– Самое сложное – найти то, что будет продаваться, – сказал Максвелл. – Если продажи идут, вы сможете установить правильную цену.
Из штаб-квартиры Philip Morris на Парк-авеню Дрейн вышел с деньгами на расширение и модернизацию производства и на вертолете компании вылетел в аэропорт. Вертолет стоял на парковочной площадке на краю Манхэттена, чтобы руководители табачного концерна могли легко им воспользоваться. Он взмыл над Ист-ривер, под ним развернулась панорама города. «По дороге из Нью-Йорка меня, как обычно, стали тормошить из отдела продаж Oscar Mayer: “О, ты наконец-то хоть что-то сделал правильно, все хотят покупать, а теперь ты говоришь, что не можешь достичь нужных объемов производства. Мы теряем терпение и намерены прикрыть лавочку”, – говорил Дрейн. – А я, вместо того чтобы явиться к ним с поджатым хвостом, лечу на вертолете, рассматриваю сверху Большое Яблоко, и у меня все отлично».
Поняли ли табачные магнаты сполна потенциал продукта или нет, но в последующие годы они не просто вкладывали деньги в эксплуатацию золотой жилы Lunchables. Они помогли превратить лотки в колосс готового питания, который побил все рекорды индустрии, достигнув уровня продаж около одного миллиарда долларов. Небольшие лотки внезапно превратили вареную колбасу в предмет вожделения детей. А Дрейн добился и одной из собственных целей: сохранил рабочие места для сотрудников Oscar Mayer, производивших жирную пищу, которая вошла в немилость у покупателей, озабоченных своим здоровьем.
Lunchables же в результате стали очередной причиной для беспокойства о здоровье. Они породили новую категорию, которая подвергала потребителей, особенно детей, угрозам, аналогичным опасностям быстрого питания, где до того хозяйничали крупные сети вроде McDonald’s и Burger King. В конце 1980-х, когда Lunchables только появились на рынке, производители питания, несмотря на стремление выпускать более удобную еду и массовое применение соли, сахара и жира, еще не осознавали, что могут подражать сетям быстрого обслуживания: производить готовую еду, например, для школьных обедов или перекуса на ходу. А главное, эти чудеса можно было продавать в обычных супермаркетах и даже не разогревать перед употреблением. «Охлажденное готовое питание» – категория, которую породил запуск Lunchables. Но супермаркеты ухватились за новую идею в тот момент, когда мощное наступление продукта стало приносить все больше проблем покупателям. Ожирение прогрессировало, и Боб Дрейн, «отец» Lunchables, задумывавший их с лучшими намерениями, в итоге столкнулся с печальными последствиями своего творения.
Oscar Mayer больше ассоциировалась с винермобилями [34] , курсировавшими по стране в рамках рекламной кампании хот-догов, и компания пользовалась статусом главного американского мясокомбината. Она создавала дружелюбный, теплый образ (прекрасно отразившийся в песенке из ее рекламы) и имела репутацию компании, которая заботится о потребителях. Oscar Mayer была основана в Чикаго в 1883 году как производитель качественных мясопродуктов. У ее истоков стояли два брата родом из Баварии, Оскар и Готфрид, которые искали возможность выгодно выделяться в своей области, не связываясь с порочными практиками конкурентов (в те времена в мясорубочные машины иногда попадал крысиный яд, а старое, залежавшееся мясо продавалось как новое {277} . Все эти фокусы впоследствии разоблачил известный журналист – «разгребатель грязи» Эптон Синклер в своей книге «Джунгли» [35] ).
34
Винермобиль (Wienermobile) – автомобиль в виде сосиски, от слова Wiener (нем. Wienerwurst) – венская сосиска. Прим. науч. ред.
277
Oscar Mayer Foods Co. // International Directory of Company Histories, St. James Press, 1996. Vol. 12; Bucher, Villines. Greatest Thing Since Sliced Cheese.
35
Синклер Э. Джунгли. М.: ГИХЛ, 1956.