Стартап (курс CS183) - Стэнфорд, весна 2012 г.

Тиль Питер

C. Философия конфликта

Существует несколько конкурирующих парадигм, с точки зрения которых люди рассматривают конфликт. Одна из них – версия Карла Маркса. Конфликт существует, потому что люди придерживаются различных взглядов на одну и ту же вещь. Чем больше различий во взглядах, тем значительнее конфликт. Буржуазия борется с пролетариатом, потому что у них абсолютно разные идеи и цели. Это и есть внутренняя идея борьбы: абсолютное, категорическое различие между вами и вашим врагом. Этот внутренний посыл является полезным инструментом пропаганды. Противостояние добра и зла всегда было мощным мотиватором.

Другая парадигма – Шекспировская. Ее можно

назвать взглядом на борьбу извне: со стороны все противоборствующие участники выглядят как бы одинаково. Понятно, почему они сражаются друг с другом. Вспомним пролог «Ромео и Джульетты»:

Две знатные фамилии, равно

Почтенные, в Вероне обитали…

Две фамилии, равно почтенные. Тем не менее, кажется, они друг друга ненавидят. Сюжет развивается очень динамично, и они все больше становятся похожими друг на друга в процессе борьбы. Им уже неважно, из-за чего началась их борьба. Вспомним Гамлета:

Он, укреплённый гордым честолюбьем,

Смеётся над неведомым исходом

Им начатого дела, то, что преходяще

Отдал на волю риска и судьбы

За скорлупу яйца. Величие,

Достойных состоит в способности

На подвиг без причины; если дело

Идёт о чести, то тогда для ссор

Не нужен повод — мелочи довольно.

Для того, чтобы быть истинно великим, вы должны захотеть сражаться по причинам, не более значительным, чем яичная скорлупа. Кто угодно может бороться за важные вещи. Настоящие герои сражаются за вещи, которые не важны. Гамлет не достигает величия; он слишком сосредоточен на внешнем посыле – бессмысленности всего окружающего. Он никогда не сможет заставить себя бороться.

II. Внутренняя война

А. Прошлое – это предисловие

Итак, какая из парадигм является правильной в мире технологий? Насколько прав Маркс или Шекспир?

В подавляющем большинстве случаев, конечно, прав Шекспир. Люди становятся одержимыми своими конкурентами. Компании приближаются к подобию. Они выжимают друг из друга все соки в результате все возрастающей конкуренции. И каждая из сторон теряет способность видеть главное.

Взглянем поближе на компьютерную индустрию 1970-х. На тот момент доминирующей компанией являлась IBM. Однако, было еще несколько игроков, таких, как NCR, Control Data и Honeywell. Обратите внимание на то, что эти фирмы давно являются именами нарицательными в мире компьютерных технологий. В то время все эти компании пытались разработать свои мини-компьютеры, которые могли бы конкурировать с машинами IBM. Компьютеры каждой из компаний немного отличались друг от друга, но концептуально они были достаточно схожи. В результате своей близорукости эти компании полностью упустили шансы выиграть в борьбе за микрокомпьютер. IBM сумела разработать микропроцессор и затмила ценностью своего изобретения всех конкурентов.

Чумовой версией этой войны в 90-е годы была суровая битва на рынке Интернет-магазинов товаров для животных. Участники сражения: Pets.com, PetStore.com, Petopia.com и еще около 100 других Интернет-магазинов. Внутренний посыл состоял в абсолютной борьбе за доминирование на онлайн-рынке товаров для животных. Как можно было победить врага? Кто мог позволить себе рекламу во время показа Суперкубка? И так далее. Игроки полностью потеряли видение внешнего вопроса о том, нужно ли было вообще быть на рынке Интернет-магазинов, продающих товары для животных. Такая же ситуация была с Kozmo, Webvan и Urban Fetch. Значение имела только победа. Внешний вопрос, который

действительно был важным и звучал как «Стоит ли эта война вообще того, чтобы бороться?», просто игнорировали.

И такой паттерн поведения вы можете найти повсюду. Особенно смешон пример войны Oracle против Siebel. Oracle была крупной компанией, занимавшейся разработкой программного обеспечения баз данных. Компания Siebel была основана одним из топовых продажников из Oracle, поэтому динамика развития была опасно имитирующей и высоко конкурентной с самого начала. Siebel старалась имитировать Oracle буквально во всем, вплоть до дизайна офисов. Это начиналось как театр, но, как часто бывает, перешло черту. То, что начинается как театр, часто заканчивается достаточно плохо.

В какой-то момент Oracle выработала интересный план атаки. У компании Siebel не было места для большого рекламного щита перед офисом. Oracle арендовала большой грузовик и поставила его напротив входа в головной офис Siebel. На этом грузовике они размещали самые разные объявления, в которых высмеивали Siebel, чтобы переманить их сотрудников. Но в 2005 году Oracle купила Siebel. Скорее всего, именно в этот момент они избавились от того грузовика.

Войны объявлений – это не просто плохие анекдоты. Они во многом являются индикаторами того, как компании думали о самих себе и о будущем. В 90-е компания Informix начала войну билбордов с Oracle. Informix установила знак около головного офиса Oracle после дома № 101, который гласил: «Вы только что прошли Redwood Shores. И мы тоже.» («passed» — в этом контексте еще и «обогнали», «превзошли»).

Еще один болборд со знаком «Осторожно, уступите дорогу динозаврам» был установлен перед башнями Oracle.

Oracle выдал ответный залп, организовав крупную рекламную кампанию, в которой использовались образы улиток, чтобы продемонстрировать результаты TPC-бенчмаркинга продуктов компании Informix. Конечно, рекламные объявления не были какой-то новинкой, но что было действительно странным – это то, что они не были адресованы клиентам, компании нацеливали их друг на друга и на сотрудников оппонента. Все это должно было быть театром мотивации. По теории Эллисона, у каждого всегда должен быть враг. Этот враг, конечно, не должен превосходить вас по размерам настолько, чтобы быть в состоянии вас победить. Но он должен быть достаточно большим, чтобы впечатлять остальных. Формула такой: театр+мотивация=продуктивность. Изъяном такой стратегии является то, что создание фальшивых врагов для мотивации окружающих часто приводит к появлению реальных врагов, которые могут вас уничтожить. Informix развалилась сама в 1997.

В. Конец модели бизнеса сегодняшнего дня, прежде чем он наступит

Шекспировская модель на сегодняшний день оказывается верной. Вот, например, кард-ридер Square. Вообще, Square – это первая компания, которая правильно поставила процессинг кредитных карт с помощью мобильных устройств. Они разработали как софтверную, так и хардверную составляющую, и создали бренд для этого уже известного белого квадратного устройства.

После этого начался взрыв производства похожих ридеров. Даже PayPal выпустил свой ридер, в форме треугольника. Они просто скопировали идею ридера в форме простой геометрической фигуры. Но они постарались превзойти Square – 3 стороны, в конце концов, проще, чем 4.