Стартап (курс CS183) - Стэнфорд, весна 2012 г.
Шрифт:
Социальные сети хорошо себя чувствовали и до появления LinkedIn. В самом начале конкуренция за нишу, в которой существует Linkedin, была достаточно высокой. Но остальные компании, которые были сконцентрированы на социальных связях в бизнесе, хотели продавать свои услуги компаниям. Они думали, что компании сами построят сети. LinkedIn, конечно же, хотел фокусироваться на людях, и остался верен своему видению. Ужасно легко потерять масштабное видение вещей. Люди всегда следят за СЕО и рассказывают апокалиптические истории о том, что мы все умрем, если не поменяем стратегию, чтобы противостоять конкуренту Х. Если вы будете делать акцент на
Также есть вариант, который относится к людям. Люди ищут свое собственное золото – карьерные шаги, престиж, статус. Если множество людей конкурируют за такие вещи, то, как вы сказали, это сценарий внутренних катаклизмов в компании.
У нас в LinkedIn мы боремся с этим, создавая четкую ролевую структуру, во многом похожую на вашу в PayPal. Но мы создаем такую структуру для команд, а не для отдельных людей. Каждая команда получает свой круг обязанностей. Одна команда отвечает за рост, мобильную версию, или какие-то элементы платформы. Иногда сферы обязанностей пересекаются. Случайные конфликты неизбежны, но они управляемы. Плюс в том, что каждая команда функционирует, как отдельный стартап. У каждой команды есть свои четкие цели и метрики. Время от времени вы должны что-то фиксить или рефакторить, и это нормально. Изменение курса движения группы и различные подходы к расстановке приоритетов могут вызывать конфликты. Но это того стоит. На самом деле, это плохой признак, если вам не нужно иногда реорганизовать работу ваших сотрудников для повышения ее эффективности.
Ключевой момент, который нашли в PayPal, это то, что вы даете людям возможность добиться успеха. Возможно, они не во всем будут согласны с таким подходом, они и не должны. Просто должен быть какой-то разумный метод заинтересовать людей. Это лучший способ избежать внутренний конфликт. Другой путь – это прохождение всего замкнутого круга «мы против них» — также очень мотивирует. Но этот путь рискованный: постановочная война может стать настоящей. Такой подход может размыть ваши долгосрочные цели и, как рассказывал Питер, ваши инженеры могут начать проектировать бомбы.
Питер Тиль: Внешняя война – это очень эффективный способ сфабриковать внутренний мир. В марте 2000 года у PayPal на банковском счету было 15 миллионов долларов. Деньги должны были закончиться через 6 недель. Наш финансовый директор Ролеф Бота считал, что ситуация очень тревожная. Он вполне обоснованно поделился своими опасениями со всеми. Но инженеров это не заинтересовало.
Единственное, что имело для них значение – это победа над X.com. Их абсолютно не волновало, если в процессе наша компания обанкротилась бы.
Рид Хоффман: Так что вы не можете полностью погрузиться в режим войны. Вы должны выработать стратегию, как избежать внешней и внутренней конкуренции. Это может вас завести очень далеко, но конкуренция неизбежна. Даже если вы разрабатываете хорошие проекты с сетевыми эффектами, люди не всегда умны. Они все равно будут с вами конкурировать, даже если это для них невыгодно. Поэтому вы должны выстроить стратегию, как работать с конкурирующими силами, как внутри компании, так и во внешнем мире.
В мире технологий, пейзаж меняется в зависимости от того, какие технологии становятся доступны. Oracle и Siebel доминировали в сфере корпоративного ПО, потому что они доминировали в сфере заключения сделок. А потом появились облачные технологии, и теперь у вас есть абсолютно новый тип продукта, который выполняет те же функции. За последнее десятилетие были созданы действительно крупные компании. SalesForce является типичной компанией, которая добилась успеха и выпустила свои акции.
Питер Тиль: И SalesForce была основана Ларри Эллисоном, чтобы составить конкуренцию Siebel в разработке CRM. Затем она преуспела и выросла, и теперь, конечно, Oracle ненавидит SalesForce.
Рид Хоффман: Это еще раз подчеркивает неизбежность конкуренции. В технологическом мире, если вы не думаете постоянно, как поймать следующую волну, то одна из них поймает вас. Yahoo была монополистом интерфейсной части Интернета в 2000. У нее была идеальная стратегия. Но компания не стала адаптироваться, не принимала во внимание социальные и другие тенденции, и это уже было не так идеально. И вот, спустя всего лишь каких-то десять лет, и не поймав несколько ключевых технологических волн, Yahoo находится в совершенно другом положении.
Питер Тиль: На прошлом занятии мы говорили о секретах. У вас должен быть секретный план. Не у всех компаний есть план, не говоря уже о секретном плане. Это сложно, потому что секреты других хранятся в тайне, и мы можем о них ничего не знать. Но, принимая во внимание эту оговорку, как вы думаете, у каких компаний лучшие секретные планы?
Рид Хоффман: Мне кажется, у Mozilla есть хорошие планы. Они понимают, что происходит переход от десктопных приложений к мобильным. Они отличаются от традиционных компаний тем, что не пытаются создать закрытую франшизу, а стараются сохранить открытую экосистему для инноваций. У Quora есть интересные планы, как предоставить людям доступ к знаниям. Dropbox также интересен, и, возможно, у него большие планы, помимо того, чтобы предоставлять жесткий диск в облаке. Основная мысль – это то, что если у вас нет оригинальной и глубокой идеи, возможной золотой жилы, то у вас нет ничего. Не все идеи срабатывают. Но у вас должна быть именно такая.
Питер Тиль: Один из хороших уроков, которые можно вынести из игры в шахматы, это то, что даже плохой план лучше, чем его полное отсутствие. И тем не менее, обычный случай – это когда плана нет. Когда я в прошлом году преподавал на юридическом факультете, я спросил у студентов, что они хотели бы сделать в своей жизни. Большинство понятия не имело. Несколько человек хотели стать партнерами в юридических фирмах. Еще меньше студентов думали, что они смогут стать партнерами, если приложат усилия. Большинство собиралось поработать несколько лет в юридических конторах, а «потом видно будет».
В общем-то это хаос. Вы должны либо любить то, чем занимаетесь, верить в то, что это прямой путь к чему-то другому, либо думать, что это непрямой путь к чему-то. Добавление строчек в свое резюме каждые два года, думая, что это расширит ваши горизонты – это не вариант. Если вы поднимаетесь на холм, вы должны время от времени немного отступать и смотреть на этот холм. Если вы только маршируете и не оцениваете прогресс, то вы просто состаритесь и в конце концов поймете, что холм был совсем невысокий.