Стартап (курс CS183) - Стэнфорд, весна 2012 г.

Тиль Питер

PayPal решил эту проблему, полностью перестраивая штатное расписание каждые 3 месяца. Целенаправленное перепозиционирование людей позволяет избежать конфликтов еще до того, как они на самом деле начинаются. Наиболее сумасшедшим во внутренней политике было то, что каждый оценивался только по одному критерию. У каждого сотрудника была только одна функция, которую он выполнял. И каждый занимался чем-то другим. Это был не очень популярный подход, по крайней мере, с самого начала. Люди были более амбициозны. Они хотели выполнять три или четыре различные функции, а вместо этого они могли заниматься только одним делом. По итогу такой подход оказался очень хорошим способом фокусировки людей на выполнении своих задач вместо фокусировки

друг на друге. Концентрация на своем враге – это почти всегда неправильно.

III. Беседа с Ридом Хоффманом

Питер Тиль: Как люди попадают в ловушку войны? Существует ли какая-то стратегия, как вообще избежать войны?

Рид Хоффман: Самое главное – не погрязнуть в этом процессе. Для этого вы должны очень тщательно продумать свою стратегию и конкурентоспособность. Что бы я добавил к вашим комментариям – это базовую идею о том, что одна из причин конкуренции – это то, что людям нужны ресурсы. Людям нужны разные вещи, и часто они готовы даже воевать, чтобы получить их. Конкуренция за ресурсы может быть и естественным процессом, а не только психологической подоплекой.

Питер Тиль: Я могу возразить, что такое понятие, как престиж, например, не является редким ресурсом.

Рид Хоффман: Но люди очень его ценят, настолько, что воюют из-за не него. Когда вы являетесь СЕО, то каждый день к вам приходят люди и требуют новых должностей, при этом набор их обязанностей существенно не изменяется.

Питер Тиль: Это правда, в PayPal мы тоже испытали на себе беспощадный феномен жажды более высокой должности. У нас было множество вице-президентов, потом масса старших вице-президентов. Если рассматривать этот феномен в ретроспективе, то он, возможно, не был таки уж стабильным. Но нас купили до того, как успела разразиться буря.

Рид Хоффман: Возвращаясь к вашему вопросу, для начинающих компаний очень важно избегать конкуренции, потому что вы не сможете изолировать ее, превратив только в один фронт. Конкуренция атакует вас на клиентском фронте, в сфере найма сотрудников и финансирования, в области развития бизнеса – на всех этих фронтах. Когда вы один из многих, ваша работа становится гораздо тяжелее, а она и так уже достаточно тяжелая. Великая стратегия основания компаний — еретическая, и она является верной. Она гарантирует, что, по крайней мере в течение первоначального периода, никто не будет вас преследовать. Со временем, вас все-таки начнут преследовать, если вы занимаетесь чем-то хорошим. Этим можно объяснить и конкуренцию Microsoft и Google, которое вы осветили как нечто странное. У каждой их компаний есть своя модель получения прибыли, своя золотая жила. На старте они были достаточно разными. Их золотые жилы позволяли им финансировать нападения на золотые жилы друг друга. Если вы сможете разрушить чужой источник, то в конце концов, сможете и победить противника.

Питер Тиль: Критика такого оправдания конкуренции состоит в том, что момент «в конце концов» никогда не наступает в запланированное время. Microsoft теряет по миллиарду долларов в год на Bing.

Рид Хоффман: Возможно, что этот сценарий не работает для технологических компаний настолько хорошо, насколько работал раньше. Поиск – это непрерывная битва. Но есть и другие виды успеха. Посмотрите на Xbox. В этом случае сработало решение Microsoft продолжить конкуренцию. Когда Sony сделала неверный шаг, приставка Xbox стала действительно жизнеспособной франшизой. Стратегия Microsoft в том, чтобы быть владельцем всего ценного ПО на настольных компьютерах и в остальных комнатах, а не только отдельными продуктами. Поэтому в случае с Xbox, Microsoft

вошла в гостиные. Xbox – сложная вещь. Однако конкуренция поддерживается за счет ощущения, что в этой идее много денег. Поэтому, если у вас стартап, и вы нашли немного золота, то можете рассчитывать на конкуренцию со всех сторон, включая и самые маловероятные.

В некоторых случаях конкуренция принимает более простые формы, и это дает вам б`oльшую свободу действий. Например, банки с большим трудом вводят инновации, и это сыграло на руку PayPal. В более сложных сценариях конкуренции вы действительно должны придумать что-то инновационное, чтобы выиграть. Сложная конкуренция при отсутствии серьезного преимущества ведет к войне на выживание. Люди могут быть втянуты в жестокие конкурентные войны соблазном заполучить золотую жилу. Это как гоняться за рогом изобилия в голодных играх вместо того, чтобы просто убежать в лес. Иногда люди оправдывают это, убеждая себя в том, что «если мы не будем бороться здесь, мы будем бороться где-то еще». Иногда это годный аргумент, а иногда нет. Но обычно это просто погоня за золотой жилой.

Питер Тиль: Однако люди не очень хорошо умеют оценивать вероятность. Неразумно тратить все свои деньги, пытаясь получить чужие, если вероятность вашего успеха мала. Я думаю, в этом присутствует сумасшедший психологический аспект. Это не трезвый расчет, потому что значительные усилия тратятся на то, что возможно, вообще невыгодно.

Рид Хоффман: Это правда, что подражать гораздо легче, чем изобретать. У многих людей не получается изобретать что-то новое. iPhone в синем корпусе, треугольные кард-ридеры вместо квадратных – это не изобретение. Если вы действительно можете изобретать классные вещи, это жизнеспособная стратегия. Однако большинство людей не умеют этого, и вот мы видим высокую конкуренцию.

Попутное замечание на тему изобретений и инноваций: когда у вас появляется идея для стартапа, посоветуйтесь с людьми из своего окружения. Спросите у людей, что они думают об этом. Не ищите лести. Если большинству ваша идея понравится сходу, и они назовут вас гением, то дело плохо – скорее всего, ваша идея очевидна и не сработает. Что вам нужно, так это действительно продуманный ответ. Примерно две трети людей из моего окружения думали, что LinkedIn – это глупая затея. Это очень умные люди. Они поняли, что ценность социальной сети без миллиона пользователей – нулевая. Но они не подозревали о тайных планах, на основании которых мы верили, что проект выстрелит. Мы получили первый миллион пользователей в течение 460 дней. Сейчас мы растем в темпе 2 пользователя в секунду.

Питер Тиль: Один из самых впечатляющих моментов проекта LinkedIn – это стратегический подход к тому, о чем никто и не думал – о социальной сети для бизнеса. 460 дней – это достаточно быстро, но не безумно быстро. PayPal пришел к миллиону пользователей за 4-5 месяцев… (пауза, смех). Однако, несмотря на то, что вам всегда нужно расти быстро, вы также должны быть в состоянии расти медленно. Если вы нацелены на низкоконкурентную нишу, то 460 дней – это большой срок. У вас больше времени на то, чтобы построить хорошее основание, а затем реализовать и поддерживать проект.

Рид Хоффман: Очевидно, что важно нацелиться на ту нишу, которая не занята. Главный вопрос в том, что вы будете делать, как только все о вас узнают. У вас должно быть какое-то серьезное конкурентное преимущество. Что это? Скорость? Инерция? Сетевой эффект? Это может быть много вещей сразу. Вы должны хорошенько продумать этот момент, потому что люди сразу же начнут вас преследовать, как только вы найдете что-то ценное. Вы нашли свою золотую жилу, теперь нужно ее защищать. Всегда проще прийти и забрать чужое золото, чем найти свой источник. У вас должен быть план для долгосрочного доминирования на своем рынке.