Стартап. Настольная книга основателя
Шрифт:
Процесс развития потребителей требует частых активных итераций, за которыми следует тестирование, которое нередко ведет к следующей итерации или развороту, которые требуют дальнейшего тестирования, и так снова и снова…
Если, создав стартап, вы боитесь провала, вы на него обречены.
Правило № 4
Регулярно выполняйте итерации и развороты своей бизнес-модели
Стратегия принятия и использования неудач в рамках модели развития потребителей требует гибкости в плане частых итераций и разворотов. Разворот — это существенное изменение одной или нескольких из девяти составляющих бизнес-модели. К примеру, ценообразование
Яркий пример разворота — радикальное изменение бизнес-модели компании Groupon, которое принесло ей $12 млрд.
Когда дела у компании не ладятся, лишь радикальная трансформация одной или сразу нескольких составляющих бизнес-модели может вернуть ее на путь к успеху. Яркий пример тому — изменение бизнес-модели компании Groupon, которое принесло ей $12 млрд (оценочная стоимость компании при IPO). История Groupon началась со стартапа под названием Point. Он пытался создать площадку на базе социальной сети, где люди могли бы кооперироваться и решать общие проблемы. Дела его шли не блестяще.
Самой успешной кампанией Point оказалась организация коллективных покупок, которые помогали участникам сэкономить деньги. Основатели начали ежедневно предлагать множество вариаций из самых разных сфер под девизом «Get Your Groupon.com» — получи свой купон на право участия в групповой покупке. Первое взрывное предложение Groupon появилось в октябре 2008 г. — купить две пиццы по цене одной в магазинчике на первом этаже центрального офиса компании в Чикаго. Купоны на скидку купили двадцать человек, и компания, таким образом, вышла на путь разворота, что и принесло ей впоследствии $12 млрд.
Развороты совершаются в процессе извлечения уроков из удач и ошибок, которые выявляются в постоянном потоке экспериментов и проверки гипотез на стадиях выявления и верификации потребителей.
Успешные основатели стартапов осуществляют преобразования без колебаний. Они готовы признать ошибочность своих гипотез и приспосабливаются к новым условиям.
Правило № 5
Ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем, поэтому используйте гибкую бизнес-модель
Бизнес-план необходим по одной простой причине — инвестор, который учился в бизнес-школе, не знает лучших средств оценки проекта и хочет видеть именно его. Но в тот момент, когда начинается финансирование, бизнес-план становится практически бесполезным. Нередко предприниматели ошибочно считают бизнес-план руководством к действию, не понимая, что это всего лишь набор непроверенных предположений. В итоге план выручки, который получил благословение инвестора, но состоит в основном из догадок, превращается в оперативный план и служит ориентиром при найме, увольнении и расходовании средств. Абсурд!
Разница между статичным бизнес-планом и динамичной бизнес-моделью зачастую определяет разницу между провалом и успехом.
Разница между статичным бизнес-планом и динамичной бизнес-моделью зачастую определяет разницу между провалом и успехом. Стартапу следует выбросить бизнес-план и начать пользоваться гибкой бизнес-моделью.
Бизнес-модель определяет взаимосвязи между основными составляющими компании:
ценностным предложением — той ценностью, которую предлагает потребителю компания в виде товара/услуги, нематериальных выгод;
потребительскими сегментами — например, пользователи и плательщики, женщины, имеющие детей, или подростки;
каналами распространения, позволяющими выйти на потребителя и донести до него ценностное предложение;
взаимоотношениями с потребителями, чтобы создавать спрос;
потоками поступления выручки, генерируемыми ценностным предложением;
ресурсами, необходимыми для функционирования бизнес-модели;
видами деятельности, необходимыми для реализации бизнес-модели;
партнерами, которые участвуют в бизнесе, и мотивацией их участия;
структурами затрат, проистекающими из бизнес-модели.
Шаблон бизнес-модели (рис. 2.2) дает наглядное представление о девяти составляющих бизнеса, собранных воедино. В нашей книге на этапе выявления потребителей в качестве оценочного листа используется шаблон бизнес-модели, предложенный Александром Остервальдером. Данная структура позаимствована из книги Остервальдера «Построение бизнес-моделей» [1] .
1
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. — М.: Альпина Паблишер, 2012.
Стартап использует шаблон бизнес-модели как оценочный лист в процессе расширения клиентской базы — он выдвигает гипотезы в отношении каждой составляющей и пересматривает их по мере сбора фактов основателями. Взглянем на первую версию шаблона бизнес-модели — это всего лишь отправная точка, которая дает понять, что гипотезы обязательно нужно проверить во время личного или онлайн-общения с потребителями. Зачастую потребитель не принимает первоначальный способ ведения бизнеса со словами: «Лучше я куплю это в магазине» или «Чтобы мне захотелось купить этот продукт, у него должны быть такие-то характеристики». После того как потребители одобряют или ставят под сомнение выдвинутые гипотезы, компания либо просто принимает это одобрение за факт подтверждения гипотезы, либо осуществляет разворот своей бизнес-модели, чтобы по максимуму добиться своих целей.
Шаблон бизнес-модели помогает понять, где могут потребоваться такие развороты, поскольку команда имеет возможность посмотреть на альтернативные варианты в виде наглядных схем и решить, что нужно изменить. Каждый раз после выполнения итерации или разворота (см. Правило № 4) и получения обратной связи от потребителя основатели составляют новую схему, в которой отражены внесенные изменения. Со временем все эти схемы, собранные вместе, позволят отследить эволюцию бизнес-модели. У динамичного стартапа накапливается огромная пачка таких схем, которые можно просто «сжечь на костре», отмечая IPO.