Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г.
Шрифт:
Однако чистая диктатура также неидеальна, потому что вы не сможете заинтересовать кого-либо пойти работать на вас. Другие люди тоже хотят немного власти и контроля. Так что лучшая схема — это квазимифологическая структура, где у вас есть цареподобный основатель, который может делать больше, чем демократический правитель, но остается далеким от всемогущества.
B.
Мы можем переосмыслить наши старые парадигмы перехода от 0 к 1 (технология) и от 1 к n (глобализация) наложив монархию/демократию поверх. Монархия состоит в переходе от 0 к 1. Демократия предполагает переход от 1 к 99.
99% против 1% является современной версией классического механизма жертвоприношения. Это все минус один против одного. И он должен просто быть один. 99.99 людей или процентов это слишком дробно. Принесение в жертву 0.1% не работает на самом деле. Вам нужен целый персонаж, чтобы играть жертву. Аналогично, пропорция 98:2 также не вполне соответствует желаемому результату.
C. Оттягиваем момент, избегаем суда
Нормальная дуга развития компании состоит из начального монархического периода основания, а затем нормального периода, когда основатели ушли, а обычные люди приходят и ведут дела. В США были отцы-основатели. А потом были и все остальные. Возможно, некоторые фигуры, такие, как Линкольн или Рузвельт были исключениями. Но эти два этапа, как правило, четкие и ясные.
Если вы хотите быть учредителем и оставаться учредителем, можете ли вы продлить период основания? В технологических компаниях, процесс основания длится, пока продолжаются технологические инновации. Вопрос, таким образом, в том, сколько времени потребуется для основного технологического фокуса, чтобы создать процесс. После того, как вы смещаетесь в сторону стабилизации и нормализации процессной работы, гораздо меньше будет сделано. Таким образом, каждый учредитель будет делать так, чтобы никогда не перестать удивляться новым стратегиям для продления периода основания в той или иной форме.
Возможно, это требует здоровой доли паранойи. Вы можете представить каждое собрание членов правления как суд. В лучшем случае, совет директоров — это присяжные (хотя, вероятно, не из таких, как вы). В худшем случае, это толпа, которая собирается сделать вас жертвенным животным. Ваша задача как основателя — выиграть суд. Вы должны убедиться, что не будете казнены. Зал заседаний, разумеется, не единственное место, где дела могут пойти не так. Но это типичное место, где внутренние дела идут не так, и большинство смертельных ран возникают из внутренних, а не из внешних конфликтов.
Даже что-то, казалось бы, безобидное, например, обладание титулом генерального директора, на самом деле может быть весьма опасным. Может быть, вы можете найти способы, чтобы свести его к минимуму. Август никогда не говорил, что он был королем. Опасно было быть королем после того как Брут убил Цезаря. Поэтому Август был только «первым среди равных». Было ли это равенство чем-то большим, чем чистая фикция, конечно, весьма сомнительно.
В октябре 2000 дела в PayPal шли довольно безумно. Скорость падения была $10 миллионов в месяц. Оставалось около 4.5 месяцев для взлета. Когда я вернулся как CEO, это не было неожиданностью. Я был председателем и вернулся в качестве временного генерального директора. Мы прошли через 6-7 месяцев поисков постоянного генерального директора. Один приличный кандидат, которого мы нашли, не справился. Дела шли хорошо, поэтому совет согласился позволить мне быть CEO. Но компания собиралась стать публичной, так что Совет настоял, чтобы у нас также был главный операционный директор (COO). COO это, конечно, кодовое название для кандидата № 1 на замену CEO — это как вице-президент в американской политике, только более враждебный. Я смог убедить Совет, чтобы сделать COO Дэвида Сакса, что было, наверное, хорошим и безопасным ходом, так как Дэвид воспринимался как более сумасшедший, чем я. Если хорошенько подумать, то это была хорошая страховка на случай увольнения или казни с помощью суда на собрании правления.
Стоит упомянуть о двух основателях. Сооснователи, кажется, имеют меньше проблем, чем несбалансированные основатели-одиночки. Подумайте о Хьюлетте и Паккарде, Муре и Нойсе, Пейдже и Брине. Есть масса теоретических выгод от нескольких сооснователей, например, больше силы для мозгового штурма, сотрудничество и так далее. Однако, по-настоящему решающая разница между одним учредителем и несколькими в том, что в случае с несколькими учредителями гораздо сложнее выявить козла отпущения. Это Ларри Пейдж? Или это Сергей Брин? Советам директоров, которые ведут себя, как толпа, очень трудно объединиться против нескольких людей. Помните, козлом отпущения должен быть одиночка. Чем более одинок и изолирован основатель, тем опаснее феномен козла отпущения. Для скептика, который склонен обнаружить фикцию, скрывающую истину, возникает ряд интересных вопросов. Пейдж и Брин, например, действительно настолько равны, как рекламируется? Или это была стратегия безопасности? Мы оставим эти вопросы без ответа, и вряд ли их зададим.
D. Возвращение Короля
Возвращение учредителя не следует недооценивать. Apple является классическим примером. Были сумасшедшие 12 лет с 1985 по 1997. Были очень обычные руководители. Они не могли придумать, как построить что-нибудь новое. Очевидно, возвращение основателя придало компании очень мощный импульс, и в течение 1997-2011 Apple полностью изменила курс и выстроила невероятно мощную дугу развития.
Скандал с опционами задним числом был низведен до незначительной сноски в мифологии Apple. Акции Apple продолжали идти вверх, и совет держал гранты на опционы задним числом, давая Стиву Джобсу довольно большой непредвиденный доход.
Скандал 2001 г. о выдаче опционов задним числом.
Внесудебное урегулирование Apple: 14 млн $
Уголовного преследования не было.
«Я хотел уважения, а не опционов задним числом»
— Стив Джобс
Вероятно, не просто создание отличных продуктов или то, что он был хорошим своим, спасло Стива Джобса. То, что он был неизлечимо болен, возможно, было очень важной переменной. Намного меньше энергии будет получено после принесения в жертву того, чья энергия (а в действительности, чья жизнь) и так идет на убыль.
Я встретил Стива Джобса один раз, на свадьбе Марка Андреессена в 2006 году. Тогда он был уже очень болезненным. В 9 часов вечера он встал из-за стола и объявил, что ему надо вернуться в офис, чтобы работать. Нельзя было не задаться вопросом: Реально? Джобс действительно так много работал? Или это было оправдание? Может быть, ему просто было скучно разговаривать со мной.