Стили менеджмента – эффективные и неэффективные
Шрифт:
Обнаружив отклонение в системе, Бюрократ пытается исправить положение, создавая новые правила и инструкции. Эти инструкции порождают еще больше отклонений, поскольку степень детализации контролируемой системы растет. Вы создаете новые правила и пишете новые инструкции, и в результате выявляете новые отклонения. Правила множатся как грибы после дождя, и в итоге бюрократия парализует компанию. Никто больше не занимается обслуживанием клиентов. Все пишут и читают отчеты, контролируя друг друга.
Бюрократ ведет себя так, словно всей душой верит: главное – порядок, который обеспечит максимум эффективности. Однако стремление к эффективности может стать губительным для результативности: если поведение регламентировано слишком жестко, менеджер не имеет возможности оперативно реагировать на происходящее.
В 1980-е годы президентом SAS стал Ян Карлзон. Вступив в должность, он устроил собрание руководства, сложил все внутренние инструкции компании на стол, размашистым движением сбросил их на пол и сказал: «Давайте начнем с чистого листа».
Почему? Он знал, что одни правила порождают другие. Что всегда можно разбить и описать процесс разными способами. Другая проблема состоит в обилии аббревиатур: чтобы понять, о чем речь, вам нужно освоить особый язык.
Подчиненные -A– тратят массу времени, читая, составляя и подшивая в папки служебные записки. Это колоссально снижает эффективность. Внешне система кажется чрезвычайно эффективной – ведь все расписано до мелочей, – но на деле масса времени тратится впустую из-за того, что люди вынуждены документировать каждый шаг.
Принятие решений
Если вы попросите Бюрократа выяснить суть проблемы, он начнет с Адама и Евы, проштудирует историю вопроса в мельчайших подробностях и заставит вас выслушать все, что он узнал.
Углубившись в прошлое на пару тысяч лет, Бюрократ полагает, что у него есть еще две тысячи лет, чтобы решить проблему. В сфере менеджмента это называется «аналитическим параличом». Бюрократ может анализировать проблему без конца, а потом разработать громоздкий и запутанный процесс, который не дает результатов, поскольку слишком сложен.
Если затея кажется тебе невозможной, не мешай тому, кто за нее взялся.
Бюрократ видит проблему в прошлом, а ее решение в будущем. Вы можете сказать, что это вполне логично, но носители других стилей подходят к решению проблем совершенно иначе. P не думает ни о прошлом, ни о будущем. Он сосредоточен на здесь и сейчас. «Давайте делать то, что нужно сделать сейчас».
E, как мы увидим в следующей главе, видит проблему в будущем: «У нас так много возможностей, которые нужно использовать», – но, как ни странно, считает, что решение будущих проблем – дело прошлое, разобраться с ними следовало давным-давно, и зачастую нетерпелив и раздражителен: «Почему мы до сих пор не ударили палец о палец?»
E терпеть не может A и считает его медлительным, непонятливым обструкционистом и ненадежным партнером для создания компании. «Он живет на другой планете», – говорит предприниматель. Точно так же администратор отзывается о предпринимателе, а производитель – о них обоих.
Бюрократ в курсе любых затрат, но не имеет представления о ценности, поскольку затраты определенны, а ценность предположительна. Забывая о ценности, он думает только о затратах. «Мы не можем на это пойти, – говорит он. – Это слишком дорого». На самом деле очень часто бездействие обходится дороже, чем действие. Это хорошо иллюстрирует фраза, которую можно услышать в Америке: «Если вам кажется, что образование стоит слишком дорого, подумайте, во что обойдется его отсутствие».
Мы замечаем препятствия, когда отрываем взгляд от цели.
Внимание Бюрократа к затратам и пренебрежение ценностью приводит в ярость сотрудников отдела маркетинга. «Если мы не внедримся на этот рынок, мы останемся с пустыми руками. Мы кормим собаку ее собственным хвостом! Мы ждем у моря погоды! Мы сидим сложа руки. Нам нужно осваивать новые рынки». И все же -A– предпочитает не рисковать и не тратить деньги. Он будет терять драгоценное время на сбор дополнительной информации, выяснение подробностей, поиск обоснований и бесконечный анализ – и все это чтобы свести риск к минимуму. Но время – деньги, и, упустив его, он упускает возможность.
Если провести параллель с игрой в теннис, можно сказать, что -A– направляется к мячу, лишь когда поймет, куда он упадет. Разумеется, он не успевает отразить удар. Впоследствии он находит для себя массу оправданий: «Мяч летел слишком быстро», «У меня не было возможности его заметить» и тому подобное. Но все это уже не важно. Факт остается фактом: он не сумел отбить мяч.
E– менеджер умеет опережать события. Он прикинет, куда летит мяч, бросится наперерез и в нужный момент будет готов отбить его. Иногда он ошибается и упускает мяч, который приземляется в неожиданном месте. И все же приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.
Если игра идет в замедленном темпе, -A– порой удается попасть по мячу, даже если он выжидает, чтобы понять, куда он упадет. На вялом рынке или в медленно развивающейся экономике такая стратегия может принести свои плоды. Однако если события развиваются стремительно и мячи летят с огромной скоростью – чему немало способствуют глобализация, Интернет и технический прогресс, – вам придется действовать так же быстро, как меняется окружающий мир, а для этого нужно быть готовым к упреждающим действиям.
Принимать решения в стиле -A– в условиях стремительно меняющейся конъюнктуры рынка – верный путь к провалу.
Внедрение
Одна, но пламенная страсть
Бюрократ способен извратить цели организации, настаивая на соблюдении буквы закона, даже когда отступить от нее жизненно необходимо. Он считает своей основной, а то и исключительной обязанностью внедрение плана – неважно, разумен ли он и соответствует ли нравственным нормам.