Стили менеджмента – эффективные и неэффективные
Шрифт:
Подчиненные получают повышение: Если они с энтузиазмом выполняют распоряжения босса и трудятся в поте лица, выполняя его поручения.
За что подчиненные удостаиваются похвалы: Видимость усердной работы.
О чем умалчивают подчиненные: Почему некоторые проекты Поджигателя никуда не годятся.
Дисфункциональное поведение подчиненных: Ищут отговорки, чтобы объяснить, почему они не справляются с работой.
Управление изменениями
Фокус внимания: Какие нововведения осуществляются, есть ли варианты внедрения. Фокус внимания Поджигателя – это движущаяся мишень.
Подход к решению проблем: Рассматривает риски как возможности.
Методы обучения: Обучение допускается, только если оно не отвлекает людей от реализации очередного замысла Поджигателя.
Отношение к изменениям: Обожает, если их инициатором является он сам. Сопротивляется, если инициатива исходит от других.
Фокус креативности: Монополизирует право на творчество.
Глава 5
Интегратор раеI и Горячий сторонник -I
Любая организация – это множество людей, у каждого из которых свои потребности, желания и тревоги. Нужно собрать этих людей вместе и объединить для достижения главной цели, и при этом создать и поддерживать культуру взаимного доверия и уважения, – иными словами, обеспечить интеграцию. Интеграция организации сводит к минимуму потери времени и средств, и способствует соблюдению корпоративных принципов, не позволяя им множиться сверх меры. Эта функция делает компанию эффективной в долгосрочной перспективе, поскольку там, где люди работают в команде, нет незаменимых, и такая организация остается жизнеспособной и продолжает процветать, даже теряя отдельных работников.
Менеджмент постоянно имеет дело с противоречивыми внешними требованиями к организации. Кроме того, различия стилей, взглядов и интересов разных людей неизбежно вызывают внутренние трения. I– функция призвана не только сглаживать подобные конфликты, но и делать их продуктивными {33} .
Принять религию
Представьте себе такой сценарий. Что произойдет, если вашу организацию возглавит руководитель, который считается непревзойденным P, A и E? Он – знающий, целеустремленный, расторопный и деловой производитель, и в то же время прекрасный администратор, умеющий обходить подводные камни, у которого все систематизировано и организовано, сделано правильно и вовремя. Организация работает результативно и эффективно. Кроме того, он – блестящий предприниматель, который постоянно совершенствует организацию и корректирует ее курс, обеспечивая движение вперед и адаптацию к меняющимся условиям.
33
О роли интеграции см. работу Lawrence, P.R., and J. W. Lorsch, «New Managerial Job: The (I)ntegrato», Harvard Business Review, 45 (November 1967), pp. 142–51.
Что произойдет с организацией, когда такой руководитель умрет?
Она умрет вместе с ним.
Почему? Потому что функции P, A и E необходимы, но недостаточны, если организация намерена остаться результативной и эффективной в долгосрочной перспективе.
Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет. Возьмем, к примеру, католическую церковь. Она существует уже две тысячи лет и без труда протянет еще столько же. Почему? Потому что она сформировала систему ценностей, с которой солидаризируется каждый, кто принадлежит к данной организации. Это религиозная структура, – и, как любая организация, она нуждается в I. Интегратор формирует культуру организации, а культура сплачивает людей. (В начале XXI века эта консолидация оказалась под угрозой, поскольку доверие и уважение к церкви пошатнулось из-за сексуальных преступлений представителей духовенства.)
Каков самый ценный и важный актив любой компании? Это не деньги. Заработать деньги при наличии рынка – не проблема. Но это и не рынок. Если у вас есть технология, вы не останетесь без рынка. Но это и не технология, поскольку, имея деньги, можно купить технологию.
Так что же это? Это руководство, которое изыскивает деньги и технологию, находит рынок и умеет определить оптимальное сочетание первого, второго и третьего. Для этого нужны время и силы. Если атмосфера в организации пронизана взаимным недоверием и неуважением, большая часть сил тратится на внутренние распри, а не на поиск оптимального соотношения денег, технологии и рынка. Поэтому ценнейший актив компании – это культура взаимного доверия и уважения. Самые расторопные сотрудники будут работать неэффективно, если культура оставляет желать лучшего.
Чем бы ни занималась ваша компания и как бы вы ни охраняли свою интеллектуальную собственность, любые достижения можно скопировать. Куда труднее воспроизвести внутреннюю суть организации. Делать то же самое, что делает Starbucks, несложно, но попробуйте воспроизвести культуру этой компании, и вы поймете, что это невозможно. А именно культура – источник ее конкурентных преимуществ. Культуру чрезвычайно трудно сформировать и очень легко разрушить. Развивающиеся компании, будьте осмотрительны! Не обгоняйте сами себя! Слишком быстрый рост чреват утратой культуры, на которой зиждется ваша репутация.
Как видите, роль интеграции чрезвычайно важна. Именно I– функция позволяет организации сформировать самый важный актив.
С точки зрения интегратора, мы работаем не как группа индивидов, а как команда. Если I– функция выполняется как следует, команда способна решить любую задачу, которая необходима для достижения цели. Важно, чтобы менеджмент был восприимчив к стремлениям и нуждам людей, уделял им должное внимание и умел сплотить коллектив {34} . Поэтому хорошей управленческой команде не обойтись без носителя I– стиля – того, кто помогает прийти к согласию и заручиться коллективной поддержкой идей и их внедрения.
34
I– составляющая, как уже отмечалось, важна для менеджмента на любом уровне, поскольку, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, менеджеру приходится действовать с помощью других людей. Там, где менеджменту удалось сплотить членов организации в единую команду, можно рассчитывать на более высокий уровень солидаризации с организацией, более глубокое удовлетворение от работы и более продуктивную работу. Значимость межличностных взаимоотношений для успеха организации многократно подчеркивалась в литературе. Крис Аргирис обнаружил, что квалификация рабочего и его гордость своей профессией непосредственно связаны с дружескими отношениями с товарищами по работе. См. Argyris, «The Fusion of an Individual with the Organization», American Sociological Review, 19 (1954), pp. 145–167; and «Personality vs. Organization», Organizational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2–17. Подобную связь между уровнем компетентности и степенью единения с организацией отмечает и Питер М. Блау в исследовании работы правоохранительных органов. См. Blau, «Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency», Human Relations, 7 (1954), pp. 337–348.
Интегратор стремится обеспечить бесперебойное функционирование системы, налаживая отношения между людьми. Он умеет слушать и помогает людям внести свой вклад в общие идеи.
Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в групповое. Она помогает принять решение, которое пользуется поддержкой тех, кто его внедряет, и тех, для кого значимы его последствия.
Чтобы иметь друга, надо уметь дружить.
Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые благоприятствуют совместной работе, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей. Интегрировать – значит добиться, чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органическую целостность.
Механистическое сознание означает, что каждый печется лишь о собственных интересах – вы о своих, а я о своих. Взгляните на стул. Если одна из ножек сломается, обеспокоит ли это остальные ножки? Перегруппируются ли они в треножник, чтобы сохранить функциональность стула? Нет, поскольку между частями стула нет внутренней взаимосвязи. Их взаимосвязь носит механистический характер.