Стили менеджмента – эффективные и неэффективные
Шрифт:
У меня нет формулы успеха, но я знаю формулу поражения: старайтесь понравиться всем и каждому.
Что делает Горячий сторонник? Он запускает пробный шар, чтобы проверить, откуда дует ветер. Если вам не понравится какая-то идея, он с готовностью согласится: «Я это знал. Я тоже так думаю».
Горячего сторонника трудно заставить принять определенную точку зрения. В Мексике такой тип менеджера называют «скользкой рыбой», поскольку его невозможно поймать. Он всегда находит способ ускользнуть, вывернувшись у вас
Такая уклончивость дает Горячему стороннику огромную власть. «Что у него на уме?» – думают окружающие. Я знал одного руководителя, который был типичным -I. Когда кто-то являлся к нему рассказать о проблеме, он делал записи в пухлом блокноте. Когда подчиненный спрашивал: «Каково ваше мнение?» – он отвечал: «Мне нужно подумать», – но никогда не возвращался к этому вопросу впоследствии.
Люди никогда не знают, что замышляет Горячий сторонник. Его власть огромна, потому что он прислушивается к тому, что говорят окружающие, и располагает обширной информацией. Никто не решается бросить ему вызов, не зная, что известно боссу.
Принятие решений
Герой-одиночка обычно оперативно принимает практические решения, опираясь на технические знания, и немедленно приступает к их внедрению. Бюрократ любит, чтобы решения были оформлены документально и он мог распределить ответственность и предусмотреть наказание за нарушение правил. Поджигатель действует совершенно иначе: он ненавидит записывать свои решения, поскольку ему хочется, чтобы процесс оставался как можно более изменчивым.
Горячий сторонник старается как можно дольше избегать принятия решения. Когда принятие решения неизбежно, он предпочитает заниматься выработкой консенсуса, а не обдумывать план действий.
Если хочешь ладить с людьми, встань в их ряды.
У -I нет ни идей, которые он хотел бы реализовать, потому что он не предприниматель, ни результатов, которых он стремится достичь, потому что он не производитель. Подобно Бюрократу, которого не волнует, что он производит, – лишь бы методы работы были эффективны, – Горячего сторонника не занимает объект интеграции. Все, что ему нужно, – это видимость консенсуса, «единый фронт». Однако в отличие от -A– он не испытывает тяги к какой-либо определенной системе, пока есть возможность достичь согласия или его видимости.
Джеральд Белл называет руководителя, который придерживается подобного стиля, «Угодником» {36} . Угодник готов разбиться в лепешку, чтобы понравиться всем и каждому. Он не выносит конфликты и остро нуждается в признании окружающих. Он рассчитывает в первую очередь на группу, а не на самого себя, и старается не принимать решений в одиночку.
Ему никогда не стать лидером, поскольку он не выносит накала страстей.
Если вы не выносите жару, нечего торчать на кухне.
36
Gerald Bell, The Achievers (Chapel Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), Ch. 7.
Движимый
Внедрение
В процессе внедрения -I терзают сомнения и тревоги, особенно если в ходе принятия решения не был достигнут консенсус. Он тратит уйму времени, оправдываясь и разъясняя принятое решение. Чем больше он оправдывается и дает объяснения, тем больше власти он теряет.
Иногда Горячий сторонник без конца откладывает решение, дожидаясь консенсуса, однако подобные проволочки могут обойтись очень дорого. Из-за них можно упустить благоприятные возможности.
Даже если ты на верном пути, тебя задавят, если ты будешь стоять на месте.
– I не удовлетворяет то, что я называю рабочим консенсусом, – решение, которое не является идеальным, но позволяет заручиться поддержкой, достаточной для результативного внедрения. Если кто-то недоволен, ничего не поделаешь, нам нужно двигаться дальше. Это конструктивный подход, характерный для P. Но Горячий сторонник не понимает, что лучше внедрить временное решение – пусть в чем-то спорное, – чем опоздать, дожидаясь единодушной поддержки. При этом Горячему стороннику трудно понять, что, если люди пришли к единому мнению, это еще не значит, что они действительно намерены внедрить принятое решение.
Порой -I рассуждает так: «Если мы пришли к согласию, я выполнил свою задачу». Он не понимает, что согласие может оказаться фикцией. Те, кто работает с Горячим сторонником, отлично знают, что видимость консенсуса избавит их от неприятностей. Это реальная угроза внедрению, поскольку показное согласие не означает подлинного единодушия, а если группа не считает решение своим собственным, дело не стронется с места.
Формирование команды
На собраниях -I легко узнаваем. Представьте собрание, на котором присутствуют четыре типа руководителей – Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник.
Кто из них говорит больше всех? Разумеется, Поджигатель. Бюрократ возражает всем и каждому или делает записи. Герой-одиночка не находит себе места, ежеминутно выбегая за дверь, чтобы позвонить по телефону или перебирает бумаги, пока другие спорят.
Горячий сторонник на собрании весь обращается в слух. Кто что сказал? Что имелось в виду на самом деле? Что осталось недосказанным? На чьей стороне сила? В каком направлении пойдет принятие решения?