Стили менеджмента – эффективные и неэффективные

Адизес Ицхак

Типичная структура организации делает акцент на функциональной специализации, и это мешает овладевать разнообразными навыками и осваивать сферы, в которых мы чувствуем себя неуверенно. В итоге мы теряем способность оперативно реагировать на изменения. К примеру, P– руководитель, чтобы развиваться, должен с азов освоить администрирование. Если он не сумеет достаточно быстро научиться выполнять A– функцию, он превратится в Мертвого пня. Я знал известного хирурга, который став управляющим директором большой больницы, превратился в Мертвого пня, поскольку был не в состоянии справиться с административными

обязанностями. В результате больница лишилась одного из лучших хирургов.

Подобное часто происходит в высокотехнологичных компаниях. Когда компания начинает расти, изобретателю/основателю приходится осваивать A– функцию. Ему нужно следить за тем, чтобы компания нанимала подходящих людей, не похожих друг на друга, регулировать вопросы оплаты труда, определять политику в области техники безопасности, контролировать бухгалтерию и т. д. – то есть заниматься тем, что он не выносит и с чем не способен справиться. К чему это приводит? Мы теряем блестящего специалиста и получаем администратора, который превращается в Мертвого пня.

Что происходит с A, который получает повышение? Ему приходится сразу приниматься за выполнение E– функции. В течение 35 лет он занимался исключительно администрированием, и не стоит рассчитывать, что он за один день превратится в E. Ему это не под силу. Поведение, которое вознаграждается, входит у людей в привычку. До сих пор наш герой успешно выполнял A– функцию, какой смысл меняться? Он продолжает делать то, что умеет и что работало до сих пор, пока не станет Мертвым пнем. Он занимается A на должности, которая требует E. Такое поведение дисфункционально. Вместо того чтобы возглавить преобразования, он чинит им препятствия. Лоуренс Питер и Раймонд Халл называют этот феномен «принципом Питера»: «В иерархии каждый служащий стремится достичь уровня своей некомпетентности» {43} .

43

Peter, Laurence J.; and Raymond Hull: The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong (New York: William Morrow & Co., 1969).

Принцип Питера

В иерархии каждый служащий стремится достичь уровня своей некомпетентности. Следствие 1. Если времени и ступеней в иерархии достаточно, каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности. Следствие 2. Со временем каждая должность будет занята работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.

Лоуренс Питер и Раймонд Халл, «Принцип Питера»

Мертвый пень почти никогда не оставляет организацию по доброй воле: он либо умирает на работе, либо уходит на пенсию, либо его увольняют. Его отсутствие не ощущается, однако когда он оставляет организацию, та обычно уже мертва. Нет ни целенаправленной деятельности, ни творчества, ни интеграции людей.

Причины появления Мертвого пня тесно связаны со структурой организации. Опасность таится именно здесь. Если организация не изменит свою структуру таким образом, чтобы в PAEI– кодах руководителей исчезли прочерки, и не начнет поощрять гибкость, Мертвые пни – раковая опухоль, которая рано или поздно убивает организацию, – будут появляться вновь и вновь.

Глава 7

Выполняем несколько функций, но не все сразу

Мы видели, что происходит, когда одна из функций выполняется в ущерб другим. К примеру, если руководитель занимается только E– функцией, мы получим Поджигателя, которого интересуют лишь новые идеи и проекты.

Однако если предпринимательство дополняет еще одна функция, мы получим руководителя, который реализует свое творческое начало, выполняя вторую функцию. К примеру, человек с кодом P– E– это изобретатель, который неустанно совершенствует свои инновации.

Если руководитель уверенно владеет не только E-, но и A-навыками, его креативность направлена на совершенствование административных систем. pAEI– менеджер – это лидер, и скорей всего хороший консультант или системный аналитик. Он применяет свои творческие способности, улучшая системы контроля и управления. Но носитель стиля -AE– это просто зануда. Из-за прочерков в управленческом коде такой руководитель способен лишь на неправильный менеджмент. В то же время менеджер с кодом pAEi – это руководитель, сильными сторонами которого являются A и E, а слабыми – p и i.

Если E сочетается с I, о Горячем стороннике нет и речи. E– начало такого менеджера направлено на интеграцию идей. Однако выполняя только две функции – E и I, – он превратится в Демагога. В то же время при наличии сильного P носитель PaEI– стиля может стать неплохим Государственным деятелем, тогда как paEI, по всей вероятности, не станет делать историю, а уйдет в науку, занявшись преподаванием или анализируя свершения и промахи Государственного деятеля PaEI.

Распространенные комбинации функций дают нам еще десять стилей неправильного управления. Таким стилям и посвящена эта глава.

Хотя речь пойдет лишь о стилях неправильного менеджмента, в каждом случае вам будет нетрудно представить соответствующий стиль успешного управления. Для этого достаточно отбросить недостатки. Чтобы представить подобного руководителя в роли лидера, добавьте к его коду умение объединять людей и попытайтесь представить, как он мобилизует их на выполнение функций, с которыми справляется сам. Так, paEI будет объединять людей во имя реализации планов на будущее, а PaeI – для выполнения неотложных задач.

Надсмотрщик PA-

Надсмотрщик нацелен на достижения, результаты и контроль. Его интересуют эффективность и результативность – что делают люди и как они это делают. Если такой руководитель владеет хотя бы минимальными навыками выполнения E- и I– функций, он превращается в типаж, который я называю Бригадиром. Однако в отсутствие E и I он лишен творческого начала и не способен ладить с людьми.