Стили менеджмента – эффективные и неэффективные
Шрифт:
Не будучи E, Милостивый государь не обладает харизмой и не способен надолго сплотить людей, воодушевив их планами на будущее. Обладая I– навыками, Милостивый государь может добиться неплохих результатов в краткосрочном аспекте. Однако когда он уходит из компании, группа его последователей со временем распадается, поскольку система внедрения постепенно устаревает, а объединяющие идеи отсутствуют.
Не имея собственных идей, Милостивый государь действует как член команды AI, который воплощает идеи других, чтобы добиться P. Ниже я цитирую статью про Сайруса Вэнса, опубликованную в New York Times. Там, где упоминаются различные функции, я снабдил текст своими пометками.
«В Пентагоне он приобрел репутацию умелого руководителя, способного проводить в жизнь соответствующую политику [A] и ладить с военными [I], даже когда отношения министра обороны Макнамары и армии стали портиться… Кое-кто из тех, кто работал с ним в прошлом, считают, что он придает слишком большое значение консенсусу, подолгу выслушивая чужие мнения, прежде чем выработать собственную позицию [I]. Он не берет быка за рога, но включается в работу до того, как станет ясен исход, особенно если речь идет о вопросах нравственного характера [I]. …Некоторые считают, что Вэнс лишен воображения [отсутствие E]… О нем говорят как о хорошем исполнителе [P], преданном члене команды [I]… Он всегда предпочитал, чтобы инициативу брал на себя Белый дом [отсутствие E]… Профессиональные дипломаты, знакомые с Вэнсом, считали, что его департамент наверняка отличает образцовый порядок [A], но при этом его роль довольно скромна [отсутствие E]… Картер подчеркивал компетентность Вэнса, но никогда не говорил, что он блистает по концептуальной части или способен внести нечто новое в политику [отсутствие E]… Вэнс – превосходный технократ [P] с острым умом, который четко исполняет политику президента [A]» {46} .
46
«Ranger Diplomacy of Mr. Kissinger», New York Times, Dec. 4, 1976, p. 13.
Чаще всего (четыре раза) в приведенном отрывке упоминается I– функция. A– начало упомянуто трижды, P – дважды, а отсутствие E подчеркивается четыре раза. Таким образом стиль Вэнса либо PA– I (Милостивый государь), либо PaeI (Пастырь).
Что происходит, если Милостивый государь не нацелен на получение результата? В этом случае мы получаем Заботливого бюрократа.
Заботливый бюрократ -A-I
Такой руководитель не слишком категоричен. Форма и люди – A и I – занимают его куда больше, чем E и P – идеи и результаты. Заботливого бюрократа можно назвать и Доступным руководителем. Чем бы он ни занимался, он будет стараться привлечь людей к работе в команде, уделяя этому куда больше внимания, чем прочие руководители. Заботливый бюрократ стремится создать систему контроля, которая не вызывает недовольства людей. Создав и внедрив такую систему, он соблюдает установленные правила. Его I– навыки позволяют его подчиненным чувствовать себя более комфортно, чем под началом Бюрократа.
Пока вы не нарушаете правила, Заботливый бюрократ любезен, внимателен и сговорчив. Двери его кабинета всегда открыты, но подобно Горячему стороннику порой он лишь делает вид, что готов взять идеи подчиненных на вооружение. На самом деле его мало волнуют результаты, он не склонен к преобразованиям и не терпит конфликтов.
Заботливый бюрократ регулярно проводит собрания, где позволяет людям высказаться. Он демонстрирует интерес к мнению окружающих, подбадривает и воодушевляет людей. И все же его установка такова: «Мы должны постараться, чтобы система работала как положено». Подчиненные должны приходить на работу вовремя и ладить между собой и с начальством.
Тренинги и инструктажи под руководством Заботливого бюрократа проводятся чаще, чем при Бюрократе, а людям неизменно оказывается помощь, однако и в том, и в другом случае нет ориентации на результат. Поначалу подчиненным Заботливого бюрократа нравится приятная атмосфера в организации. Создается впечатление, что организация работает эффективно, а люди доброжелательны и готовы прийти на помощь. В компании формируется этакое общество взаимного восхищения. Однако со временем становится понятно, что подобный стиль управления приводит к застою. Люди работают без энтузиазма, стремление к конкретной цели отсутствует, смелых идей нет и в помине, преобразования не планируются. Разногласия замалчиваются и не обсуждаются публично. Организация становится похожей на курорт для пенсионеров.
Заботливый бюрократ может выжить лишь в стабильной среде при отсутствии конкуренции. В государственных бюрократических организациях он чувствует себя как рыба в воде, поскольку здесь он выполняет свою работу, не раскачивая лодку и не создавая трений. В сущности, это просто доброжелательный Бюрократ.
Рассмотрим еще одну комбинацию функций. Менеджера, который умеет добиваться результатов и ладить с людьми, но не имеет ни концепции, ни системы, я называю Тренером малой лиги.
Тренер малой лиги P-I
Тренер малой лиги отлично умеет добиваться результатов и сплачивать подчиненных. Он прекрасный координатор и умеет находить компромисс при достижении краткосрочных целей. Порой P– I страдает избытком идеализма и необоснованно придирается к подчиненным, но он мастерски формирует команды. Обладая минимальной A- и E-компетенцией, он мог бы стать Пастырем PaeI и успешно выполнять обязанности руководителя низшего звена. Его не интересуют внешние условия работы компании – рынок, поставщики, отношения с банками и местным населением, – и он не настаивает на соблюдении формальностей. Он поощряет и поддерживает тех, кто делает свое дело.
В отличие от Героя-одиночки Тренер малой лиги очень внимателен к людям и стремится добиться единодушия. Он редко управляет по принципу «сверху-вниз», который так близок P– . В отличие от Горячего сторонника Тренер малой лиги умеет добиваться результата. В нем есть что-то от молодежного вожака или провинциального политика. Он стремится воодушевить людей, а затем направляет их энергию на производство результатов. Однако такой стиль приносит плоды лишь в краткосрочном аспекте, поскольку P– I ограничивается краткосрочными задачами тактического характера. Он не умеет закреплять свои достижения, не разрабатывает стратегию и не выдвигает серьезных идей. Поэтому ему никогда не стать тренером высшей лиги.
Что получится, если лишить Тренера малой лиги умения работать с людьми, добавив ему предпринимательских качеств?
Основоположник P-E-
Менеджера, который способен выполнять только P и E– функции, я называю Основоположником, потому что он обожает создавать организации, но ему редко удается продвинуться дальше этапа «прорастания зерна».
Он весьма энергичен и с самого начала предвидит судьбу своих проектов. Целеустремленный Основоположник блистает на ранних этапах развития компании, пока она невелика. Однако в долгосрочной перспективе организация нередко перерастает его возможности. Когда возникает потребность формализировать контроль, его стиль теряет эффективность и становится дисфункциональным, поскольку P– E– не способен ни к администрированию, ни к интеграции, которые со временем становятся все более важны для устойчивого роста компании.