Стратегическое планирование: учебник. Курс лекций

Шевчук Денис Александрович

• в течение позапрошлого и первой половины прошлого веков фирмы работали в условиях относительно стабильных и почти не подверженных изменениям рынков. Поэтому организации действовали как замкнутые на себя закрытые системы, которые были озабочены только своими внутренними проблемами. Приспособление к внешним условиям воспринималось как излишество, поскольку рынки еще не были достаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях;

•

в последние десятилетия бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особо внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщены товарами, конкуренция в предложении товаров и услуг достигла особой остроты. Общим правилом стало быстрое обновление товарных рынков и связанные с ним технологические изменения. Неотъемлемым элементом сегодняшней хозяйственной

деятельности становится глобализация бизнеса, приобретение им международного характера. Особое значение для деятельности фирмы приобретает социально-политическая динамика.

Современные фирмы, предприятия – это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.

4. Когда определены наиболее значимые для предприятия факторы среды, необходимо получать о них всю возможную информацию. Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами:

• сканирование среды (поиск уже сформированной информации – той, которая существует в ретроспективе);

• мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации);

• прогнозирование (попытка создать информацию о будущем состоянии среды).

Отслеживание информации осуществляется в рамках трех главных типов систем получения информации:

• иррегулярные системы. Распространены в исследованиях особых ситуаций. Хорошо действуют в условиях продолжающегося кризиса среды (такого, например, как нехватка энергии, политическое потрясение, вызванное отставкой правительства). Фокусируются

на прошлом, чтобы найти события, подобные происходящим. Могут быть применены для краткосрочной реакции на кризис в организации. Мало используются для прогнозирования возможных будущих событий;

• регулярные (периодические) системы. Для них характерен периодический, чаще всего ежегодный обзор событий. Результаты периодических исследований применяются менеджментом для принятия рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспективный

момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему;

• системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значимые элементы среды фирмы. Являются устойчивым компонентом процесса планирования. В большей степени ориентированы на будущее. Используют методы прогнозирования. Их применение

ограничено нехваткой средств у фирмы, а также в тех случаях, когда аналитики фирмы не в состоянии правильно определить значимые факторы среды.

5.

Прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды. Аналогичным способом составляется перечень вопросов для обзора внешней среды. Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. Этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом, который, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, поскольку обладает более широкими возможностями использовать различные информационные каналы.

6. Оценка информации – заключительный этап анализа среды предприятия. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Основная цель оценки информации – выяснение отрицательных

и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки главный акцент смещается от понимания среды к выяснению того, как данное состояние среды может повлиять на фирму. Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них отметим метод "5 х 5", который был предложен в 1984 г. А.Х. Меском для определения наиболее значимых элементов внешней среды. Метод включает в себя 5 вопросов о 5 факторах

внешней среды:

• если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них?

• какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

• какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

• если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

• назовите 5 внешних сфер деятельности, возможные изменения в которых могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверный ответ на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о среде фирмы и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния. Специалист по анализу среды Дж.Х. Вилсон для лучшего понимания характера среды предложил другой метод – матрицу "Вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию". Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается

высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии фирмы.

Одним из наиболее распространенных методов оценки среды является метод СВОТ (SWOT – по начальным буквам английских слов "сила", "слабости", "возможности", "угрозы"). Метод

СВОТ, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое применение, поскольку используется уже в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы. В рамках метода СВОТ фирма, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, а с другой – определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.