Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса
Шрифт:
Аномальные проблемы аномальны не от рождения. Они вырастают из нормальных проблем, которые игнорировали, решали слишком поздно или неправильными методами. Когда их слишком много, руководство компании не может с ними справиться.
У аномальных проблем больше жизней, чем у кошки. Как только подумаешь, что справился с ними, они появляются снова, как будто ничего не произошло, иногда в новых, более опасных формах. Аномальные проблемы имеют злостную тенденцию превращаться в хроническую угрозу жизни организации.
Лидерам, которые не справляются с нормальными проблемами, необходимо обратиться за профессиональной помощью, чтобы не столкнуться с проблемами аномальными. Скажем, вы простудились, но можете вылечиться самостоятельно. Это хорошо. Однако если простуда не проходит, нужно обратиться
Я подчеркиваю необходимость профессиональной помощи, потому что слишком много руководителей верят: если они умеют читать и писать (и, что хуже, если имеют степень MBA [1] ), то способны решить любую организационную проблему. Чем заносчивее руководитель, тем больше вероятность, что он (или она) проигнорируют признаки приближающегося хронического организационного заболевания.
1
MBA (от англ. master of business administration) – магистр делового администрирования, квалификационная степень в менеджменте. Прим. перев.
На протяжении многих лет я следил за развитием компании Apple. На мой взгляд, газеты рисовали все более удручающую картину. Я заподозрил проблему, когда прочитал, что один из основателей компании, Стив Возняк, начал больше интересоваться рок-н-роллом, чем компьютерами. На текущей стадии жизненного цикла компании это было нормально: основатели успешных компаний бывают так воодушевлены успехом в одной области, что пытаются повторить его в другой.
Признаки аномалии появились после того, как Возняк ушел из компании. Каким бы предприимчивым и изобретательным ни был Джобс, без Возняка, который уравновешивал его качества, он превратился в неуправляемый снаряд.
Журналисты подлили масла в огонь. Они хвалили гений Джобса, и тот вел себя сообразно пресс-релизам. В управленческом плане Джобс двигался к пропасти. Рост компании был слишком стремительным и бесконтрольным. Поэтому совету директоров пришлось нанять профессионального менеджера, Джона Скалли, чтобы установить хоть какой-то порядок.
Это тоже меня насторожило. Интересно, подумал я, смогут ли они сработаться? Если да, проблема решена. Скалли и Джобс станут взаимодополняющей командой, обеспечивающей контроль и гибкость. Но на деле Скалли выжил Джобса из компании. Я знал, что кризис неизбежен. Apple столкнулась с серьезной аномалией: наступлением преждевременного старения.
Скалли выбросил за борт дух предпринимательства, который был необходим Apple для выживания в стремительно меняющейся компьютерной отрасли. Не успев укрепиться в предпринимательской культуре, которую представлял собой Стив Джобс, компания столкнулась с аномальной проблемой. Слишком рано и напрасно они избавились от основателя. Интересно, подумал я, чем Скалли займется дальше?
В газетах написали, что он пытается изменить культуру компании, начать регулировать свободное плавание, в котором она находилась. Я подумал, он вводит контроль. Затем Скалли объединил производственный конвейер с отделом разработок (явный признак дальнейшего увеличения контроля и снижения роли инноваций). Мне было очевидно, что Скалли не справляется. Вовсю мигали сигналы опасности и гудели пожарные сирены.
Брат Скалли, руководитель старшего звена в компании H.J. Heinz, как-то пришел на мою лекцию. Я попросил его передать брату экземпляр моей книги «Управление жизненным циклом корпораций» [2] с предложением прочитать раздел, посвященный анализу положения Apple на траектории жизненного цикла. Я сказал: «Пусть хотя бы эту часть прочитает, если не всю книгу». Потом брат написал мне, что Скалли совершенно не интересует мнение консультантов, но я и без того предвидел, что он пропустит мой совет мимо ушей.
2
Более подробно о жизненном цикле организаций см.: Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций (Managing Corporate Lifecycles). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. науч. ред.
Вероятно, вы заметили, что я опустил одну важную деталь. Я начал свой рассказ с определенных предпосылок. Возможно, это неправильно. Когда я говорю о проблемах, я делю их на подобающие (нормальные) и неподобающие (аномальные). Возникает вопрос: подобающие сообразно каким критериям?
Я предположил, что вы уже знакомы с теорией жизненного цикла организаций. Позвольте кратко изложить эту теорию, поскольку на ней держится вся структура данной книги.
Большинство из нас, будь такая возможность, хотели бы пребывать на пике нашей жизненной энергии, в ее высшей точке, в кульминации, получая максимальное удовольствие от жизни. Эта высшая точка называется Расцветом. Находясь в идеальной фазе жизненного цикла (в Расцвете), организация сочетает изобретательное остроумие молодости с уровнем самоконтроля, который можно обрести, только пройдя через определенный приятный и неприятный жизненный опыт.
На стадии Расцвета организацию характеризует идеальный баланс гибкости и контроля. Она стремится достичь большего и обладает богатством выбора. Хотя иногда она может перестараться, чаще всего ей удается добиться всего, чего хочется. Это двигатель, излучающий оптимизм.
Подобно состоянию расцвета физических сил, организационный Расцвет – это фаза, в которой идеальный самоконтроль сочетается с гибкостью. До достижения Расцвета организация гибка, но не обладает идеальным контролем. Когда наступает Старение, контроль возрастает, но снижается гибкость. В стадии Расцвета баланс проявляется в способности управлять эффективно и результативно [3] . В это время у организации идеальное здоровье: она преодолела слабости младенчества и детства, а возможные недуги старчества ей еще не грозят.
3
Специфические термины методологии Адизеса: результативность (effectiveness) – степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителя этого результата; эффективность (efficiency) – соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Подробнее см.: Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем (How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014; Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни (Mastering Changes). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014; Управление жизненным циклом корпораций (Managing Corporate Lifecycles). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. науч. ред.
Однако для того, чтобы достичь Расцвета, нужно сначала пережить годы роста. Возможно, даже промежуточные фазы упадка. Нужно пережить Расцвет, чтобы уметь определить, где он заканчивается и как в нем остаться. Расцвет – это не место назначения. Это состояние. Это не точка на траектории, а отрезок пути. Для того чтобы оставаться в пределах этого отрезка, необходимо бороться за поддержание определенного состояния. Прежде чем замахиваться на то, чтобы бороться с судьбой (со старением), нужно понять, в чем эта судьба заключается. В общем, нужно разобраться, что такое жизненный цикл организации.
Достижение состояния Расцвета, поддержание или возвращение в него – вот цель, которой любой руководитель (будь то молодой предприниматель или опытный президент) должен посвятить свои усилия и мечты. Только на стадии Расцвета компании могут доминировать на рынке и сохранять лидерство.
Жизненный цикл организаций: компании, как и люди, проходят определенные стадии развития. И люди, и компании достигают пика здоровья и благоденствия на стадии Расцвета