Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса
Шрифт:
По мере снижения вкуса к риску в организации снижается предприимчивость. А вкус к риску неразрывно связан со степенью заинтересованности. Когда организация дезинтегрируется, заинтересованность пропадает. В таких обстоятельствах даже основатели компании теряют к ней интерес.
Залогом интеграции являются взаимное уважение и доверие [6] . Говоря управленческим языком, уважение позволяет людям учиться на различиях; по Иммануилу Канту, это признание чужой индивидуальности. Когда мы признаем, что у других людей есть право мыслить иначе, появляется возможность чему-то у них научиться. Практическое разнообразие идей на основе взаимного уважения обогащает любую организацию. Что касается доверия в управленческом смысле, оно проявляется в понимании того, что люди способны достичь общих интересов (по крайней мере, в отдаленном будущем). Когда люди не верят в возможность общих интересов, они во всем друг друга подозревают.
6
Специфические термины методологии Адизеса: доверие – вера в наличие общих долгосрочных интересов; уважение – признание суверенитета другой стороны; признание права другого человека быть самим собой, быть отличным от нас, право иметь мнение, отличное от нашего. Подробнее см.: Ицхак Адизес. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. науч. ред.
Для того чтобы диагностировать, являются проблемы организации нормальными или аномальными, нужно задаться вопросом, существуют ли в компании взаимное уважение и доверие. Под организацией подразумеваются не только штатные сотрудники. Она включает всех тех, кто играет необходимую роль в реализации миссии компании: поставщиков, распространителей, временных сотрудников и инвесторов. Если между всеми участниками поддерживаются крепкое взаимное уважение и доверие, любые проблемы носят предсказуемый и переходный характер и с ними можно справиться.
Если организация длительное время безуспешно пытается решить одну проблему и, что более важно, если взаимное уважение и доверие практически иссякли, это указывает на аномальный характер проблемы. Тогда пора обратиться за профессиональной помощью. Внешний консультант поможет выработать решение для долгосрочного роста и развития.
Одним из признаков наступления Расцвета является полная интеграция. С одной стороны, это хорошая интеграция во внешней среде: с клиентами, поставщиками, инвесторами и так далее. С другой стороны, это хорошая интеграция внутри: отлаженная работа всех бизнес-процессов. Достигнув пика Расцвета, компания может рассчитывать на долгую жизнь (при условии, что ей удастся сохранить баланс гибкости и контроля). Так и в человеческой жизни: почему, по статистике, женатые люди живут дольше, чем люди одинокие? Возможно, потому, что они обычно лучше интегрированы и внутри, и снаружи, в своем сообществе. Любви все покоряется, потому что любовь – это движущая сила интеграции. Ненависть приводит к преждевременному старению.
Все организации развиваются неравномерно, и это норма, потому что компоненты всех систем развиваются поочередно. Не бывает так, чтобы все компоненты системы развивались в унисон. Соответственно, можно предсказать циклическую цепочку развития и сопутствующие ей проблемы в организации независимо от размера, коммерческой или некоммерческой ориентации и применяемых технологий.
Когда компания переживает аномальную стадию жизненного цикла или аномальные для текущей стадии проблемы, это указывает на непредвиденную дезинтеграцию.
По мере прочтения вы можете поддаться соблазну угадать стадию жизненного цикла, на которой находится ваша компания. Постарайтесь избежать упрощения. Подобно человеческой жизни, поведение организации постоянно изменяется. Когда нам кажется, что нам что-то угрожает, мы чувствуем себя ранимыми или чего-то боимся, мы можем начать вести себя как дети. Когда мы уверены в себе, радуемся успеху и достижениям, то на шаг приближаемся к Расцвету. А когда устаем, ведем себя как старики. Сколько нам на самом деле лет? По большому счету, нам столько, на сколько мы себя ведем. То же самое верно и в отношении организаций. Присмотревшись, вы обнаружите, что ваша компания обладает признаками, характерными для разных стадий жизненного цикла. Более того, разные части организации могут находиться – и чаще всего находятся – на разных стадиях развития. Отдел маркетинга должен быть вечно юным: чутко реагировать на изменения, быть агрессивным и изобретательным. С другой стороны, бухгалтерии присуще вести себя как старой организации: хорошо организованной, намеренно негибкой, крайне предсказуемой. Даже разные филиалы одной компании (какие-то новые, какие-то старые) могут вести себя по-разному.
Как же определить возраст организации? Общей формулы нет. Нужно провести анализ отдельных единиц: отделов, филиалов, головного офиса, компании в целом и определить характеристики каждой единицы.
Хочу предупредить, что цель моей работы не диагностика. Моя цель – дать сотрудникам организации инструменты для самостоятельной постановки диагноза. Когда все участники едины в понимании того, что происходит с организацией и почему это происходит, можно пожинать плоды. Люди начнут действовать в унисон. Поэтому я предлагаю, чтобы вы читали эту книгу не в одиночку и не пытались самостоятельно сделать выводы. Обсудите содержание книги с командой и придите к согласию относительно диагноза и плана дальнейших действий.
Меры, направленные на изменение положения на траектории жизненного цикла, следует предпринимать постепенно. Организации не прыгают из Младенчества в Расцвет или из старости в Расцвет. Им необходимо пошагово передвигаться по жизненному циклу из одной стадии в другую. Переход может быть очень быстрым, но перепрыгивать стадии нельзя.
Лидеры, которые руководят движением к Расцвету, тратят много времени на решение бесконечного потока проблем. Необходимо понимать, какие проблемы являются критическими для успеха организации, а какие – нет. Решение некоторых проблем можно делегировать подчиненным. Эта книга поможет расставить акценты и сконцентрироваться на том, что критически важно для успеха организационной трансформации.
Отрицание – враг диагноза
Любые улучшения начинаются с признания того, что нужна помощь. Отрицание истощает силы, отнимает ресурсы и время, которые можно было потратить на конструктивную деятельность. Оно тормозит здоровое развитие. Отрицание (недостаточное осознание, нежелание признавать реальность) опасно, потому что указывает на отчуждение и уход от сути существования организации. Потеря осознания порождает проблемы. Условие правильного диагноза – осознанная осведомленность. Компании, страдающие отрицанием и взаимными заблуждениями, придут к ложному диагнозу.
Как компания может достичь осведомленности? Ее сотрудники должны понимать свою окружающую среду и честно взаимодействовать друг с другом. Открытость в отношениях между всеми участниками организации имеет первоочередное значение. Если этого нет, нужно привлечь профессиональную помощь, это необходимо на пути к Расцвету. Чем выше осведомленность, тем более компания восприимчива к положительным изменениям.
Для решения проблем и достижения Расцвета необходимо сочетание шести классических зон управленческой ответственности: стиля, структуры, стратегии, персонала, системы вознаграждений, а также планирования и целеполагания. Отдельный вес этих элементов меняется в зависимости от стадии жизненного цикла; практический характер также изменяется (должен изменяться) со временем сообразно стадии развития компании.
Для того чтобы достичь Расцвета, сначала нужно добиться здорового состояния на текущей стадии жизненного цикла, а затем подготовиться к движению. Руководители компании, как родители в семье, знают, что с ребенком следует обращаться по-разному, когда он маленький и когда взрослеет.