Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса
Шрифт:
Другое распространенное заблуждение: между возрастом и течением времени существует необратимая зависимость. Недавно я встретился с клиенткой, которая полагает, что, если ее компании семнадцать лет, она должна быть на стадии Юности. Я объяснил, что это равнозначно утверждению, что все подростки – незрелые люди. Ведь бывают и такие, что по зрелости не уступают взрослым. А бывают взрослые, которые ведут себя безответственно, как дети. Я встречал семидесятилетних индийских йогов с давлением и сердцебиением как у семнадцатилетних подростков. Видел и таких молодых людей, которые из-за курения, алкоголизма и вредного питания проявляли признаки раннего старения. Видел компании, которые в сто восемь лет характеризуются гибкостью, способностью к адаптации, изменениям и росту; а есть компании, которым пять лет, а они уже состарились, окостенели и оторвались от жизни.
Положение на траектории жизненного цикла зависит от двух параметров, которые связаны, но не зависят от естественного возраста и размера компании. Это самоконтроль и гибкость.
Давайте поговорим о взаимоотношении между корпоративной гибкостью и самоконтролем.
У юной компании, как у ребенка, самоконтроля мало, а гибкости много. Ребенок постепенно учится контролировать свои физические функции, мышление и эмоции. Со временем он становится взрослым и принимает полную ответственность за свои действия. Однако в ходе этого процесса ребенок мало-помалу теряет гибкость. Компания, которая достигла самоконтроля, не растеряв гибкости, находится в состоянии Расцвета. До этой стадии она гибкая, но ей не хватает контроля. После Расцвета контроль достаточен, но компания начинает костенеть.
Некоторые компании никогда не достигают Расцвета. Они либо погибают в юности, либо преждевременно стареют. Как продуктивно развиваться в направлении Расцвета? Что вызывает преждевременное увядание или поспешное старение после достижения Расцвета? Предлагаю мнение, выработанное после тридцати лет работы. Как только я сформулировал это объяснение, мне все стало казаться очевидным.
Источником всех проблем являются изменения, потому что они вызывают дезинтеграцию. Допустим, человеку сорок лет. Ему кажется, что он мудр и опытен, как семидесятилетние, а жена говорит, что он ведет себя как ребенок. В духовном смысле, возможно, он еще даже не сформировался. Знакомое описание? Если вы испытывали такое, это подобно душевному разладу, когда один аспект личности отстает от других. Психотерапевт бы сказал: «Соберитесь».
В юной компании стратегии маркетинга и продаж обычно меняются очень быстро, в то время как процессы бухучета застряли в каменном веке, а потребность в умелом управлении персоналом и вовсе еще не сформировалась. Дезинтеграция проявляется в виде проблем и кризисов.
Если источник проблем – дезинтеграция, то антидот очевиден: это интеграция. Организм здоров, когда он целостен (в психологическом и физическом смысле). Психологи противопоставляют «целостность» и «болезнь», и в большинстве языков слово «исцеление» родственно слову «целостность».
Чтобы правильно диагностировать и исцелить проблему, нужно задать себе вопрос: что развалилось? Помогут ли мои действия собрать части воедино или приведут к дальнейшей дезинтеграции?
Представьте ситуацию, с которой столкнулся Ли Якокка, когда встал во главе переживавшей трудные времена корпорации Chrysler. В целом компания была плохо интегрирована с рыночной средой. Продуктовая линейка не отвечала потребностям покупателей. Якокка предложил решение: попросил у профсоюзов уступок, пообещав со своей стороны работать за зарплату в один доллар. Это создало доверие и возможность сотрудничества между сторонами, и в компании удалось внедрить необходимые изменения. Хорошее ли это решение? На первый взгляд, да: Якокка спас компанию и стал образцом лидерства.
Давайте заглянем в корень проблемы. Когда дела компании пошли хорошо, Якокка наградил себя огромным бонусом и акциями в размере многих миллионов долларов. А рабочим, которые пошли на значительные жертвы ради спасения компании, удалось сохранить работу. Как вы думаете, что произошло с доверием?
Я считаю, что действия Якокки повлекли за собой долгосрочную дезинтеграцию.
В качестве другого примера возьмем компанию с раздутым штатом. Для того чтобы снизить затраты и увеличить прибыль, руководство решает заняться модернизацией. Хорошо это или плохо? Возможно, модернизация вполне обоснованна, вопрос только в том, какими методами она будет проведена и не оставит ли это шрамов на организационной культуре. Люди помнят обиды. Рассказы о сотрудниках, которых уволили после десятилетий верной службы, передаются от поколения к поколению. Люди не забывают предательства. Когда компания снова попросит сотрудников помочь ей пережить трудные времена, они все припомнят.
Диагностируя проблемы и породившую их дезинтеграцию, необходимо различать внешнюю и внутреннюю интеграцию. Внешняя интеграция – это энергия, которую компания тратит на то, чтобы определить, кто является ее клиентом, в чем состоят его потребности, как и посредством каких продуктов и услуг эти потребности удовлетворять. Внутренняя интеграция – это энергия, затрачиваемая на координацию усилий по производству продуктов и услуг внутри компании.
Когда организация тратит больше сил на внутреннюю, а не на внешнюю интеграцию, продажи и доходы снижаются, уровень обслуживания клиентов падает и компания начинает терять клиентов. Таковы законы природы: по закону сохранения энергии она не убавляется и не прибавляется, однако можно изменить ее форму. Люди распоряжаются ограниченным объемом энергии, и, если она потрачена на внутреннюю интеграцию, на внешнюю остается меньше. Чем больше перевес в сторону внутренней интеграции, тем более сложными, дорогими и болезненными окажутся попытки вернуться в состояние равновесия.
Диагноз осложняет природа дезинтеграции (будь то внутренней или внешней). Растущая компания делает все возможное для увеличения продаж: интегрируется во внешней среде. В то же время внутри она может переживать дезинтеграцию из-за недостаточных мер контроля движения товаров, производственных дефектов, отсутствия методов учета затрат, а также такой системы вознаграждения труда, которая вместо обеспечения оптимальной работы создает у сотрудников ощущение несправедливости и зависти.
Компании растут или увядают в зависимости от природы внутренней и внешней интеграции и дезинтеграции.
• Растущая организация на стадиях Ухаживания, Младенчества, Давай-давай и Юности интегрируется извне и дезинтегрируется внутри.
• Развивающаяся организация интегрируется и внутри, и снаружи.
• Организация, достигшая Расцвета, оптимально интегрирована и внутри, и снаружи.
• Стареющая организация на стадиях Стабильности или Аристократизма дезинтегрируется снаружи, но сохраняет внутреннюю интеграцию.
• Увядающая организация в финальных стадиях Контробвинений и Бюрократии дезинтегрируется и снаружи, и внутри.
• Дезинтеграция прекращается только тогда, когда организация необратимо разрушена.
• После этого наступает смерть.
Интеграция является необходимым условием изобретательности. В компании, переживающей внешнюю или внутреннюю дезинтеграцию, сложно найти энергию и ресурсы для изобретения нового бизнеса, новых систем и вообще чего-либо нового. Такая организация расходует все свои усилия на выживание, пытаясь погасить повсеместные очаги возгорания. Сотрудники думают только о том, чтобы сохранить работу. Подобная среда неблагоприятна для конструктивных модификаций и изменяется только в направлении дезинтеграции.